大多数物品库存过多伴以许多缺货已成为常规而非例外而且将持续一段长时间

        。最高管理层已把库存作为必要的弊病（甚至作为一项资产）来接受，中层经理与

        工人把它看作必需品而教师、顾问与其它思想家则使用库存去提出以高等数学为基

        础的一套理论。这种理论的基础是假设制造与分配的环境具有某些不能被改变的特

        征。这些特征包括：

            １、不准确的预测与不可靠的供应，要求成品超过预期的需求。

            ２、不可靠的供应商与长而不确定的采购时间，使得过量的原料与外购组件成

        为必要。

            ３、长的调整，不稳定的流，不良的质量，报废与返工，不完善的机床安装与

        设备还有墨匪菲定律，使得高水平的在制品成为必要。

            ４、种种变化引起报废的库存。

            现代的方法拒绝接受这些作为不可避免的条件。

            原理６５．干扰有计划作业的一切问题可以而且必须解决。

            管理层不断施加压力去减少库存是健康的。在任何公司里，“正确的”库存量

        比现存于许多企业中的要少而比现存于大多数企业中的要少得多。正当的步骤如下：

            １、设定一个要在一规定期间（例如６个月内）减少（譬如２５％）的挑战性

        目标。

            ２、提出投入（外购物料与生产性劳务）与产出（发货）速率指标并每月监控

        它们。迅速而敢作敢为地去校正偏差。

            ３、进攻环境中问题，包括

              a．预测误差──缩短提前期，产品归类

              b．记录误差──循环盘点

              c．质量不好，报废与返工──消除原因

              d．缩短调整──工程─生产协作组

              e．理顺物流──控制投入，设置单元

              f．减少排队──主设入挨饿，加快产出

            ４、使压缩库存成为人公司范围的计划。一切部门都有角色要担当。

            种类库存包括报废品都要被进攻。太经常了这种库存被认为是进步的代价；这

        种看法中有一点真理──扔掉某些物料可能比拖延引进一项改革更加符合实际更加

        经济。然而，大多数报废是可以避免的。关键是在物料变成报废品之前去识别它们

        ，通过注意具有库存却无已计划需求的物品，自从某一特定日期后一直没有交易的

        物品平均使用率已下降一个特定百分数的物品中去识别出潜在的报废物料。下列手

        段是可用的：

            １、以部分或全部信贷方式把物品返回给供应商

            ２、把物品应用在新设计中作为暂用品或永久性用品

            ３、重新加工物品到可使用状态

            ４、报废该物品