本书忆多次指出计划与控制小组的主要职能是管理好一个信息系统。必须强调

        这一管理不能被动地去做。物料经理在向管理层提出替代方案与这些方案的成本与

        结果的估计时应采取主动。在一家具有季节性销售的公司里物料经理应提出多种替

        代的生产计划以揭示如果完全用平整生产将额外地持有多少库存，如果生产直接紧

        跟销售则将增加多大能力，一牛人员水平将必须改变多少次，等等。物料经理应估

        计这些不同计划的成本，认识到其中大多数钭不在成本会计帐目表上，推荐一份计

        划给管理层并协助作出基本的决策。一旦作出决策之后，物料经理为工作就是去产

        出控制信息使工厂保持在轨道上。由于在长过程中将有许多从计划的偏离，这就需

        要有不断的校正行动。

            具有讽刺意味的是，在直线人员未曾采取过恰当的校正行动时，一个制造控制

        系统难得被认为是成功的。一个系统是必要的但不是充分的。仅仅产生了正确信息

        ──即使作出了很大努力去告诉直线经理们需要去做什么──并不保证正确的行动

        将被采取。胆小的物料经理当他们允许其绩效要按其他人的行动来判断时是最易受

        责难的。即使该系统指出需要增加能力而且这一增大能力的估计已经及早地通知了

        工厂作业人员，但他们拖延不去增加能力，当结果使客户服务变嗟 时，受埋怨的

        往往是计划 与控制小组。几乎每个人都知道客户服务不好，但少有人能识别其真

        正原因。在管理信息的同时，物料经理们应能去引起行动。如果他们内行地做他们

        的处理信息的工作，他们将使所有有关人员知道需要采取什么行动并且谁要负责去

        采取这些行动。

            制造控制系统所生成的信息往往把巨大的压力施加在一名直线经理肩上，甚至

        加在往往是物料经理上司的制造经理肩上。如果物料经理对系统没有信心，如果他

        们不采取主动并且强有力地与勇敢地提出问题，他们会成为代人受过的“好小伙”

        ，因某一别人不能采取恰当行动而受埋怨。制造控制系统必须能经得起来自直线经

        理们的相当大背后压力与挑烈，他们试图通过对该系统产生的信息表示怀疑并要求

        作彻底的复审或进一步分析来推迟采取行动。能被证实的或能被容忍的怀疑态度的

        重要性有一个限度。在这一点上，能干的物料经理值得其上司给他以坚强的支持以

        克服消极的阻力并采取有效的行动而不再进一步要求该系统证明它自己是可靠的。

            保持主动要求勇敢的经量配上良好的系统与胜任的操作人员。它也要求经理们

        记住他们的工作在他人看来是容易的。每天，物料经理们及其办事人员必须作出关

        于未来的成百甚至上千个决定。事后看来不可避免有些决定是错的，５批评者将能

        指出在计划过程中所犯的错误。此外，物料经理必须与之一道工作的许多其他经理

        可能搞次优化──其工作目标朝着有别于整个企业的目标。当物糍理不 成这些目

        标时他们可能感到物料经理并不了解其实情况。在把唯一责任组织理论推行到极端

        的公司里，就是说在那里销售经理独自地对销售负责，总工程师单独地对生产职能

        负责，以此类推，这种情况就更加恶化了。

            有效的制造控制要求一客观的方法，它承认救火是必要的但防火才是更可取的

        。制造控制中最严重的引诱之一就是去当一名救火员──每天早上一来就准备好接

        到电话呼叫马上冲出去并且由俱来处理大多数催稽。这 无疑问地满足着志向行动

        的人；它造成超乎寻常的能动性与把手指按在工厂脉膊上并随时知道什么事情正在

        进行中的一名经理的印象。不幸的是，这种救火活动明白地表明平凡的──但却不

        可缺少的──防火任务正被忽视。找出主要机床的期望寿命，弄清它们是否及时更

        新以达到所需容量或分析建议中新大类产品的设施年年何处可能发生瓶颈，如何避

        免它们：这些工作看来确实平凡而单调无味。忽视防火活动的物料经理可以肯定明

        天将带来更大更好的救火机会。

            物料经理必须对麻烦有思想准备。墨菲定律“可能出错的钭在最不适宜的时间

        出错“就是在一家工厂里发明的。物料经理应该是快乐的悲观者，他承认问题是一

        咱生活方式而明天的问题今天毫无疑问正在酝酿着。工厂里的危机非常罕见是一夜

        之间造成的──它们通常在一个长期间成长而且时常是久久未采取行动的结果。物

        料经理有责任及早指出麻烦可能出现何处，指示有哪些办法并做一切可能做的事去

        确保作业按计划持续进行或被校正以防止出现危机。

            有效的控制信息的最生要特之一就是它的及时性。在原理６４中讲过，这是事

        后给出辩解还是及早地提出信息使得有人能采取措施去防止问题之间的区别。如果

        物料经理的上司询问为什么一种特定产品缺货了，而经过一些调查，他被告知它是

        上周在电镀部门一个瓶颈引起的，该物料经理只是给出了一种辩解。如果，另一方

        面，该物料经理老早就曾指出该瓶颈并提出正面建议去克服它而且预言，如果这个

        瓶颈不解决，产品将会缺货那么他就是发出；控制信息。这简单的差别就在于及时

        性──向工厂作业人员及时提供信息使他们在麻烦发生之前去采取必要的校正行动

        。

            为保持有效，物料经理必须用一客观的建设性的方式去使用他们的信息与知识

        的力量。他们应该是现实主义的并避免乐观主义者的痴心妄想，去指望麻烦可能不

        会发生或如果你不理它它就会自己跑掉。因为他们经常在提醒人们注意现存的与潜

        在的麻烦，可是，他们必须用下面的方式来做这件事，避免责备与隐含别人不能胜

        任并且不要忍不住去证明自己永远是正确的。

            由于物料经理的成就将主要地依赖于信息系统的准确性与敏捷性，使用简单技

        法去确保及时办成事情会对确保达到系统对注意力和活动的要求作出许多贡献。时

        常，某些最重要但是例行的活动（复审物料计划或提前期）是因为紧急中断的压力

        而被拖延的。有时要把后来表明的不良结果同其真正原因相联系是困难的。用如图

        １２－６所示的检查表示确保重要的例行公事正被常规地及时地遵循会对正确地组

        织生产控制部门的活动有很大的帮助。

            对物料经理不可缺少的一项智力练习应该是定期地（至少每月一次）坐下来对

        下六个月里已知的与预期的问题作ＡＢＣ分析，排出最大的问题并确保设计出活动

        来处理与防止这些问题。一个良好的习惯是每天准备一张今日按优先次序“要做”

        的活动表。每个工作日开始前先化半小时把此表准备好将使一天的活动有好得多的

        方向与高得多的生产率。

            物料经理每天应抽出一些时间去访问工厂里主要的或关键的生产区域。往往，

        快速地在工厂里兜一趟将发现潜在的问题比最最及时更新的信息系统还快得多。物

        料经理还必须抽出一点时间──这多半需要在工厂正规上班时间以外──去思考与

        计划对本部门未来绩效至关重要的事。这是他想像出防火项目与开发出改善本部门

        绩效的长期计划的时候。一名优秀的物料经理应努力使解决今天问题的行动与防止

        明天问题的计划之间达到平衡。虽然其办公室的力量在解决许多日常危机中是需要

        的，但他们必须避免过多地直接介入于催稽之中。必须有一个为未来作准备的有纪

        律的计划去平衡这种工作。

            为未来作准备最重要步骤之一就是教育。详细讨论这一课题超出了本 书的范

        围；但在第二册第８章中提供有更多的内容。必须包括新技法、新系统、更现代化

        的设备的开发与使用的教育，以及通过参与专业社团去扩大眼界与听特殊课程以获

        得制造控制领域以外企业管理领域的知识。

            这个教育还应包括厂内计划。开始时，大多数人参加计划与控制工作时并未在

        此领域中学习过。他们不仅对生产控制知识知之不多，而且往往并不理解有许多东

        西要学。这种人往往变成催稽员与救火人而并无多大能力去有效地控制生产。牌价

        媾起，该领域已成为具有独特知识主体、语言、技法与应用的一门真正的专业。可

        通过ＡＰＩＣＳ参加考试，由此一个人可被证明作为技术上合格的专业人员。这要

        求教育而且由于其对象包括成年人，这一教育必须尽可能切合实际。成年人必须看

        到教材的实际应用，否则教育计划就不会有效。对订货生产厂里的人员学习经济订

        货批量是浪费时间，因为厂里大多数批量取决于订货量。如果人们能具体地看到每

        种技法如何应用到他们的公司以及不能正确地使用这些技法曾经如何在过去引起过

        问题，他们钭热烈地作出响应。差不多每个人都有点场所想变得对工作更加精通。

            然而，需要接受有关制造控制活动的教育的人远远超过计划与控制人员。在许

        多公司里其它部门主管曾经能够把计划小组当作代人受罪者使用，对所产生的任何

        信息表示怀疑从而减少他们根据这一信息采取行动的需要。让这些主管去懂得实际

        上一个制造控制系统是什么，他们必须如何同它合作并使用它，他们提供的信息与

        他们所采取的行动会如何对系统的绩效产生影响，这是任何公司的成功所不可缺少

        的。最高层管理人员往往对制造控制的真正作用知之不多。他们不知道在库存与生

        产管理方面有效的替代方案是有限的而且并不总是意识到有必要去平衡日常作业中

        互相冲突的目标。制造控制必须接受指出这此冲突的责任。一项广泛的教育计划可

        以证实其非常高的引用如果其结果是开发出制造控制职能及其对企业各方面贡献的

        充分意识。

            一个非常有效的自我开发计划可由任一制造控制部门在部门高级成员指导下承

        担一既训练低级成员也为市场营销人员、直线主管、采购人员与其它必须同生产控

        制有效地一道工作的人员提供定白计划。用这种方法后一部分人认识到从计划与控

        制活动可以期望什么与不可以期望什么。

            虽然归根到底，向管理层与公司中其它人宣传制造控制的工作其成就要看结果

        如何。一名乐于冒险去设定有雄心的目标，努力工作去改善其部门的作业并在开发

        与管理库存控制、客户服务与有利可图的工厂作业等领域改善工厂整体绩效的计划