绩效的度量

            在第１章开头，就陈述过制造公司的三项主要目标是：

            １、最大限度的客户服务

            ２、最小限度的库存投资

            ３、高效率（低成本）的工厂作业

            每一项都需有绩效度量以确保在它们的改善方面有持续稳定的进展。对每项目

        标都有许多绩效指标可用。最重要之一是客户服务。在第５章讨论过客户服务的统

        计度量。在备货生产厂中其它的度量可根据存货物品的品种数，欠交订单上行物品

        总数占续入订单上行物品总数的百分数，或发生欠交物品的订单占订单总数的百分

        数。
       
          ┌─────────────────────────────────┐
          │                     成品库存服务报告                             │
          │月份：１９６６．８                                                │
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          │      ┌──┬─────┬─────┬──┬──┬──┐          │
          │      │ 总 │从存货供应│满足总需求│当前│目标│目标│          │
          │      │需求│   总量   │的百分数  │目标│上限│下限│          │
          │      ├──┼─────┼─────┼──┼──┼──┤          │
          │      │244 │   231    │  94.6％  │95％│97％│92％│          │
          │      └──┴─────┴─────┴──┴──┴──┘          │
          │                                                                  │
          │                                                                  │
          │                                                                  │
          │                                                                  │
          │                                                                  │
          │                                                                  │
          │                                                                  │
          │                                                                  │
          │                                                                  │
          │                                                                  │
          │                                                                  │
          │                                                                  │
          │                                                                  │
          │                                                                  │
          │                                                                  │
          │                                                                  │
          │                                                                  │
          │                                                                  │
          │                                                                  │
          │                                                                  │
          ├─────────────────────────────────┤
          │评注：                                                            │
          │     本年第一季度中提前期的普遍恶化已被制止。七月末减去了额外     │
          │的一周提前期缓冲库存。已将服务拉回到可接受限度。九月份服务水      │
          │平将接近目标值。                                                  │
          │                                                                  │
          │                                                                  │       
          │                                           ×××                 │
          │                                                ９／３／６６      │
          │                                                                  │
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                                图１２－３    成品库存服务报告
       
            图１２－３表示一家备货生产企业中一成品库存的服务报告。这家公司所使用

        的度量是已满足需求占总需求的百分数目标是９５％的服务。上限是９７％，因为

        更高水平的服务所需的库存超过了能被客户关系的改善所证实的水平。下限定为９

        ２％，因为低于该水平的服务将危及他们作为其客户的供应商的地位。物料经理所

        作的评注指出这一特定大类产品的库存已经减少，其结果是服务水平已从被认为是

        不必要或不经济的过高范围降到了９５％左右。
       
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│                │已往│ #1周 │ #2周 │ #3周 │ #4周 │ #5周 │#6周│#7周│#8周│#9周│#10 │#1  │
│                │13周│      │      │      │      │      │    │    │    │    │ 周 │    │
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│                │    │10／16│10／23│10／30│11／6 │11／3 │    │    │    │    │    │    │
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│应发货工作      │    │  20  │  23  │  23  │  22  │  17  │    │    │    │    │    │    │
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│已发货工作      │    │  20  │  22  │  23  │  22  │  15  │    │    │    │    │    │    │
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│交货绩效％      │ 91 │ 100  │  96  │ 100  │ 100  │  88  │    │    │    │    │    │    │
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│  重新承诺的    │    │      │      │      │      │      │    │    │    │    │    │    │
│  应发货工作    │    │   0  │   0  │   1  │   0  │   0  │    │    │    │    │    │    │
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│已发新承诺工作  │    │   0  │   0  │   1  │   0  │   0  │    │    │    │    │    │    │
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│新承诺交货绩效％│ 97 │   0  │   0  │ 100  │   0  │   0  │    │    │    │    │    │    │
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│过期工作数      │    │   0  │   1  │   0  │   0  │   2  │    │    │    │    │    │    │
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                                    图１２－４    某公司产品交货绩效
       
            在订货生产企业，服务通常以订单是否按计划交货日期发货给客户来度量。图

        １２－４所示为某一订货生产公司的产品交货绩效报告。在第４季度的第１周有２

        ０项工作应发货，它们全都按计划发了货，因此交货绩效是１００％。注意此报告

        也包括重新承诺过的订单的交货绩效。

            提出一个合适的客户服务度量的问题在于它要涉及许多因素。在备货生产公司

        里缺货物品的品种数影响客户服务──但往往更加重要的是哪种物品缺货与它们缺

        货持续多长时间。一种非常畅销的物品会造成施放多多欠交订单而一种不大畅销的

        物品可能甚至引不起大多数客户注意。在保有欠交订单记录的公司里任一特定时刻

        的欠交订单数是绩效的一种合理度量。

            然而，批评家可以指出这仍然没有度量欠交订单的持续期。某些物品可能长期

        一叶缺货引起客户不满，那不是仅仅计数一下欠交订单数所能度量的。即使用一更

        加复杂的系统把这一因素包括进去，仍可以指出某种客户偏爱往往是值得想望的──

        因为他们是新客户、有潜在的大生意可做或因为他们是老客户、一直提供着生意中

        相当多份额的忠实主顾。

            这种理论基础会导致提出高度复杂的客户服务的度量方法，所要求的努力超过

        了它的价值。客户服务的度量应尽可能地简单──其主要价值在于揭示客户服务究

        竟是改善了还是没有改善。讨论某一具体度量是否合理是浪费精力，不如在较简单

        的度量下用这份精力去改善公司的绩效。不存在一个最好的方法，应该用不同的度

        量去适合当时管理部门的具体利益。

            同许多其它绩效度量一样，用库存周转次数去比较一家公司的活动与另一家公

        司的活动是没有多大意义的。如果有条件地使用的话，可用它来比较一家公司同该

        行业的平均绩效。在同一行业中的两家公司可能具有极不相同的周转次数这要取决

        于最终产品中所含制造物料与外购物料的对比程度，该企业是备货生产还是订货生

        产还是两都者兼有，寄销存货政策，供应商的距离，拥有仓库的数目以及许多其它

        考虑，上述这些因素都会很具体地影响公司周转其库存的能力。

            比达到某一周转水平远为重要的是去建立给出所希望的客户服务的合理库存水

        平然后以达到这些库存水平为公司短期绩效的度量而以改善一给定库存数量所达到

        的服务为公司长期绩效的度量。库存周转次数作为库存控制绩效中改善的度量对其

        意义最大。

            确定库存周转次数的常用公式是
       
                                期间的销售成本
                  周转次数＝────────────
                              平均现有库存的成本
       
            周转次数的数字往往是从损益表与资产负债表中公布的数据取得；最常见的给

        出数据是年末库存（成本价）与年销售量（净销售价）。从库存值与年度销售活动

        的销售数字计算出来的周转次数给出的数据用来做比较是很不合适的。虽然行业范

        围的比较还得继续使用可得的数据，每家公司应时库存与销售二者都  使用成本数

        据来度量自身绩效的改善，因为这样算出来的结果最有意义而且它是不受价格政策

        、利润政策、行政管理费用与其它无关因素掩蔽的。

            像所有绩效度量一样，库存周转次数必须慎重地使用。应用它的人应该彻底地

        懂得它，在公司内部各分公司之间甚至部门之间作比较时应极其小心并充分了解影

        响他们的表现能力的全部要素。

            大多数物料控制部门在认识他们有保持工厂高效地运行的责任方面曾经是迟缓

        的，其结果是很少有公司度量这种绩效。这要求度量加班加点时间、机器停工时间

        、雇员闲暇时间以及一年中雇佣与解雇的人数与所提出的计划的有效性之间的关系

        。由于物料控制关系到平衡的客户服务、最小限度的库存投资高效的工厂作业，任

        何一组有效的绩效度量必须包括对照这些目标的工厂作业度量，这恰如任何一位线

        主管人员的活动的度量应该包括他完成计划交货日期与总产出以及开支目标的绩效

        一样。

            最后，在任何办公部门的运行中有一个不言而喻的目标就是以最少数人员去取

        得良好绩效。设计一种手段来度量计划与控制人员做出的工作量与所需人数的关系

        恐怕是一件吃力不讨好的事。现代的以计算机为基的系统已经减少了大多数低水平

        文书劳务。剩下的决策与解决问题的活动是难于度量的。一种简单而有效的技法是

        去比较计划人员、日程计划安排人员与调度人员处理的物品、产品或工作中心的数

        目，假定他们的难度完全相同。应定期地将计划与控制人员的人数与部门的预算同

        工厂活动的度量相比较。注意同一产品更高的产出率并不一定要求增加计划人员。

        另一方面，产量较低而产品、物料屯加工过程花样较多则多半将需要更多人员去恰

        当地计划与控制。

            在这几年中，大多数计划与控制部门已增加了他们的职能因而需要越来越多的

        人员。不管这样做是否真有道理，现有人员的使用效率不高倒多半是真的。每一名

        增多的人员要求有更大一部分集体时间用于人员之间的沟通──这在计划与控制部

        门比其它任何地方都更为明显。在一家小型工厂里，要让少数人去知道其它人员在

        做些什么是比较容易的，但在一家大型工厂里，在计划与控制人员之间与计划控制

        人员同采购人员或制造人员之间的沟通却变成一项令人望  而生畏的任务。

            在任何公司里，绩效度量都是极其重要的。在开始任何改善计划之前，应该建

        立起绩效度量从表明未来的绩效将如何同目前情况相比。人们总是容易看到了今天

        的问题而忘记了昨天的问题曾经有多在。如果不在改善计划开始之前就开始绩效的

        度量，很少有人将会记住“老早的好时光里”实际情形有多糟。绩效度量本身就是

        改善绩效的最好方法之一，因此它应成为任何一个生产控制系统的基本要素之一。

        公认的事实是在任一活动领域中的绩效度量有助于引发一种健康的竞争精神而人们

        钭努力工作去达到或超过一个他们已经接受了的现实的目标。

            原理６３．精心地选择绩效度量；人们钭为按这些度量看起来不错而行动。

            初出茅庐的物料经理（物别是如果他们在公司里受到批评的压力时）往往急于

        要得到其它公司的绩效信息。这些经理询问其它公司的物料控制经理他们在其部门

        中有多少人员，他们的客户服务怎样，他们持有多少库存，等等，希望其中有些数

        字可被用来说服老板本公司的绩效实际上毕竟不坏。

            较有经  验的物料经理们知道在公司之间比较绩效是并无多大意义的。这些经

        理集中他们的注意力去改善他们自己的绩效而不是试图以有人更差些来为一种不好

        的表现辩护。