在某些公司里使用缺货单或过期单去触发一次对这些延误的原因分析。在引起
延误计划的问题与它们造成的失败次数之间通常存在着一种有趣的关系。这同库存
的ＡＢＣ分类法所依据的关系是一样的。一般地说按原因来分析计划被打乱时，可
发现大约２０％的原因引起８０％的问题。有了这一信息可把校正行动导向它能起
最大作用的方向。
当个别部门或工作中心被树立为检查点时，在那里每件工作的状态要在特定的
检查点同它的计划完成日期作比较，为每一部门维持一绩效报告以表明它完成计划
能有多好是有实效的。由于处在制造序列后面的部门可能接受到更多已经落后于日
程计划的工作所以它们更难按计划完成工作，这一报告的主要价值是作为将目前绩
效与过去的绩效相比较的一种手段。该报告是否能为这一不利条件作出调整是其次
的考虑。重要之点是去度量部门在给出更好服务方面其绩效的进步，而且把这一绩
效度量看待得如同主管人员完成预算的能力那样重要。许多直线经理承认难于使主
管人员成为面向客户服务型的但他们继续以其它目标来衡量一名主管人员的绩效而
且实际上认为客户服务主要是物料控制与销售部门的责任。
常规的延误报告，类似第１１章里在流动控制标题下讨论过的那一个报告，对
任何工厂都是一种非常有效的反馈工具。图１２－１所示的每日延误报告由部门调
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│ 部门 子装配 │
│ 日期 10／20 │
│ │
│到： 到： 从： │
│部门工长 调度主管 部门调度员 │
│ │
│ 姓 名 姓 名 姓 名 │
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│ │ │ │延误│延误│ │
│ 零件号 │ 零件名 │订单号│数量│天数│ 问题及措施 │
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│10-1762 │X-型面板 │ 4321 │1200│ 4 │钻模在修理中 │
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│ │ │ │ │ │10／21允诺修复 │
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│17-1105 │开关装配件│ 4004 │2500│ 2 │质量控制100％检查 │
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│ │ │ │ │ │ │
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图１２－１ 延误报告
度员填写，它指出车间现场上被延误的工作，其原因及正被采取的措施。由于这一
信息被及时更新是极端重要的，而且由于只有被延误的工作才列在表上，该信息往
往最好由调度员作为现场上每一机器中心面前所有工作的目视检查来处理，只列入
被延误超过了某种可接受时间间隔的工作。
时常被人们忽视的一个反馈的基本要素是一份常规报告，它压缩车间活动与问
题以引导管理部门去注意待解决的重要问题。图１２－２所示为一活动与问题的每
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│发自：物料经理 送：制造经理 周号１３ │
│ 兼送：主任工业工程师 │
│ 总工长（４） │
│ 质量控制经理 │
│ 采购代理 │
│ 生产计划员（２） │
│ │
│活动总结： │
│ １、当前成品库存＝56,000件－比目标72,000低1周 │
│ ２、上周服务水平＝96％对目标值98％ │
│ ３、续入业务超过第1季度预测数22％。市场预测正修订预测；星期 │
│ 一可完成。 │
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│ 主 要 问 题 │ 建 议 │ 行 动 │
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│1.电子装配部的新工人 │继续加时去完成生产需│更换一名女工. │
│ 不能生产出合格产品 │求,质量控制部门帮助 │加强临时性监督 │
│ │工长找出有责任的具体│ │
│ │操作工并重新培训, │ J.P.V │
│2.Popco开关厂依然比计 │寻找第二货源 │采购员每周去Popco.│
│ 划交货期落后1个月 │ │本周有3家潜在供应 │
│ │ │商正在报价. │
│ │ │ │
│ │ │ F.W.W │
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图１２－２ 活动与问题的每周总结
周汇总，它由物料经理汇总并发给制造人员与其它同车间作业有关的人员。它包括
一周以来活动的一般总结，主要问题列表与物料经理的建议。表中为责任经理留有
作行动指示的空白。例如，在图１２－２中，第二个主要问题是一家供应商未能近
期交货，而采购代理人在右侧的空白栏中提出了行动的建议。这种总结的作用是：
１、该总结的准备迫使物料经理每周去思考工厂的问题直到得出结论，正确地
观察它们，组织工厂活动与问题的知识并为制造经理压缩之知识。
２、该总结可作为有关人员进行周生产会议的议程。当经理们倾向暂缓作出决
定时，总结的使用将迅速指出这种无行动的后果。该报告给最高制造主管以一种跟
踪决定并确保所需行动被迅速采取的手段。
每周活动与问题总结的主要要求是它要简短。有的公司设置一专断的规定，每
星期可被这方面要求有很大的客观性──此人应非常小心要客观（虽然是真实的）
而在指出物料部门内部的失败时要表现诚实。其它经理必须在每周会议之前知道列
在表上的问题。这样可避免使他们产生“被人置于困境”的怨恨，并给经理们以时
间去决定采取什么正确行动。实际上，这类报告（当它被有效地提出时）使经理们
注意到真正的问题因而几乎总是以使这些问题得到解决为结局。
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