一家公司在制造其产品时依赖于外购组件越多，它要有来自供应商的良好反馈

        的重要性也就越大。在订货生产企业中，跟踪上供应商以确保能尽可能地在接近要

        求日期时收到所有物料特别重要。这一责任通常委派给采购部门但越来越多的公司

        正在把它委之于物料控制（这些人员叫做计划──采购员planner-buyer）， 把采

        购解放出来更我地从事寻找更好的货源。每一供应商应按其交货绩效、质量与价格

        来分等。在供应商选择中这三者都必须是主要的考虑。交货绩效报告也是有价值的

        ，它表明同任一给定周内所要求的工作总数相比按时从供应商得到交货的工作的百

        分数。这类绩效报告应着重在短于寻常的提前期内被要求的订单数。真正的职业采

        购人员懂得施加尽可能多的压力去缩短供应商的提前期的好处。他们将宁可比费时

        间同供应商一道去做这件事而不是仅仅频繁地报告着供应商提前期的变化。

            虽然，更加重要的是采购部门需要去建立反馈的安排借以使供应商能提早告诉

        采购方关于预期的延迟交货以便物料控制部门也能得到通知因而大家能一道工作采

        取可能的行动去对付这种情况。解决这类问题要求设计良好的体制与善于确定在最

        坏结果中取其最小的解决办法的人。详见第二册第８章。

            物料控制与采购之间的关系以及他们之间所需反馈信息的类型与数量也要看作

        业的类型而定。在订货生产作业中，交货日期一旦确定后就比较固定；在备货生产

        作业中，交货日期更加可能变更，必须更加着重于供应商对日程计划中更改的反应

        能力。

            同样地，在订货生产企业中，对个别物品征求出价通常开始于当一份申购该物

        品的单子被填写之时，而这一出价只适用于一份订单或一名特定的客户。不能及时

        发出订单的事是常见的；事先应该约定这一延迟可以接受的期间。另一方面，在备

        货生产企业中，物品被重复地采购，没有理由要等到订货技法给出要重新订货的信

        号。在现代系统中，已计划单的向前可见性允许在需要发出订单去补充物料之前就

        同现有供应商蹉商价格或寻找新的供应商。

            同内部作业时一样，采购物品的按时交货要求确保供应商的能力将是足够的，

        平滑地供应订单并在尽可能晚的时刻去决定具体的物品。反馈应该度量每一期间的

        产出率，也要度量个别订单符合日程计划的情况。

            原理６２．供应商按时交货靠的是足够的能力与短提前期，不是靠客户所有权、