在备货生产厂中，必须更加着重于生产水平的计划、投入与产出的控制与在机

        床安装或设备方面需相当大投资的个别零件总产量的计划。虽然不必要的去过早发

        放订单是错误的，但通过观察一存货零件的需求，早在生成个别订单之前就去计划

        机床安装、机器能力等等是可能的。

            在备货生产企业中，诸如预测、ＭＲＰ与分时段订货点法、ＣＲＰ、投入／产

        出控制、工作中心加负荷计算、日调 度报告与工作进程反馈等标准技法被使用。

        库存为需求与供应的变化提供缓冲，使得备货生产不如订货生产企业敏感。控制任

        何备货生产作业时最难克服的困难问题产生于当全部计划系根据预测翻译成的主生

        产计划之时。不管怎样努力去改进ＭＰＳ，总需做许多作业更改以满足变化着的需

        求。大多数直线作业与产出控制人员对于带着不确定性去工作有一种天然的反感──

        他们试图去开发相当严格的方法用老早制订的不变计划去克服这一不确定性。由于

        这些办法通常行不通，这些人员于是把失败归罪于缺乏可靠的预测。由于缩短提前

        期在备货生产企业中同它在订货生产企业中完全一样重要。

            如果在计划与执行活动中都引进灵活性，客户服务可得到相当大的改善，而且

        人们认识到当客户需求变成真正的订单时，已计划的日程表日期是有待于更改的。

        这就要求某种动态优先级系统以及修改这些优先级的办法；定期的ＭＲＰ重新计划

        （见第６章）与临界比（见１１章）是用来修改优先级的非常衫的技法。但应仿住，

        随着在制品水平的降低以及（因而）工厂提前期缩短，修改车间优先级的必要性也

        变小了。

            在大多数备货生产公司里，客户需求对引起生产控制部门注意那些销售得比预

        测要快的物品是相当有效的，因为它们的库存将降低或变得缺货所以需特别加以关

        注。ＭＲＰ同样地为销售得比预测要慢的物品提供良好的信息，因此可把这些物品

        重新安排计划以便让更急需的零件通过。对各个别物品的存货状态要有及时反馈的

        信息，这件事至少同要知道他们的补货订单处于生产中的何种状态一样重要。

            要求计划具有灵活性在一家既有备货生产只有订货生产而且存货物品与订货生

        产物品竞争同一些设施的企业里可能是特别费劲的。在这种公司里给予订货生产物

        品高于备货生产物品的优先级这种做法非常诱人，而且事实上通常就是这样办的。

        这种办法持续下去直到提供给从库存购买存储物品的客户服务恶化到如此低的水平

        使得销售部门不得不施加相当大的压力要求改善它。

            通常的反应是管理部门声明备货生产订单上的计划日期与订货６生产物品的计

        划日期完全同样重要，并规定二者都必须被认真地加以关注。这一政策通常保持有

        效直到发生一个别事例其中一项按其原计划日期运行的存货物品把竞争同一制造设

        施的一项订货生产物品推到一边。于是有人发现该存货物品其实在该日期并不需要

        ，因为实际销售率低于安排该制造订单时的预测数。这一事件惯例地使得订货生产

        物品被给予比存货物品更高的优先级，于是这种循环又重新开始。

            在备货生产与订货生产相结合的企业中真正需要的是某种对两类产品分摊恰当

        份额的物料与能力的手段。然后使用投入／产出控制法去确保各自受到其恰当的份

        额。当然，存货物品可作为停货生产物品的缓冲使短期的物料与能力的改道成为可

        能。但这些必须很快被归还。

            在订货生产作业中反馈主要关系到工作进展与工厂里问题的影响。由于在订货

        生产厂里重复作业的百分数不大可能高而且新的问题不断产生，重点必须放在良好

        的反馈上去找出什么是问题并把它们报告给能采取校正行动的人。另一方面，在备

        货生产厂里制造趋向于例行公事，反复生产同样一些物品为了取得作业效率并从库

        存投资取得最佳客户服务，需从车间（报告工作进度）库存两方面获得反馈以便使