对学生与对实际工作者都一样的一个最富挑战性的任务是去清理出各种产出控

        制技法并认清它们适用的场合。已有许多文献致力于这个或那个特别的技法但关于

        它们如何在一家实际制造企业中一道工作在一个系统之中却写得相对地少。本书与

        第二册着重于这些相互作用。考虑选择恰当的产出控制技法的指针时应有一特定的

        应用在胸。

            要确定的基本点之一是究竟产出控制（主要是能力控制与工作选择）是真正成

        问题还是表面上看来围绕着产出控制而实际上只是计划不周或缺乏投入控制的结果

        。这一问题可通过核查制造物品的一个样本所实际经历的提前时间来回答。如果平

        均提前期是合理的但有些物品要用很长时间去完成而制成其它物品比计划提前相当

        多，则工作选择就是问题所在。如果，平均提前期极长，则应认清催稽或调整度对

        改善这一平均是无济于事的，问题在于能力不足。

            如果工作选择是真正的问题，必须选择要应用的恰当技法。当许多工作在生产

        中追随相似的流动模式时，应考虑类如流动控制这样的技法。这里，保持各种技法

        正确的相互关系是重要的。流动控制的一般要素（诸如计划速率、明确识别的进站

        以及延迟报告）在任何系统中都有意义但并非一暄必须同一目视跟踪系统并用倘若

        目视方法并不适合的话。流动控制的一般概念在通过电子数据惧终端的使用而被应

        用。车间里使用的任何一个具有某种程度流动的系统应集中最大注意于该车间的投

        入控制与使工作不断地移动。

            如果流动真正是间歇的，正式的调度能够最好地处理工作选择而且可以仅仅在

 

        瓶颈中心引进。当调度要使用于许多部门时，采取集中调度的方法比较艰。有时，

        当工作选择并非特别关键而只是去处理车间计划时，值得派一名产出控制人员到制

        造部门。这类部门的特征是有必要计划大量的细节去协调使工作开工所需的一切因

        素。这些因素包括

            １、原料与组件的申请与交货

            ２、文件汇编，包括图纸、规格、工艺路线、车间卡与数控带

            ３、物料容器与搬运设施

            ４、机床安装、量具、夹具与测试设备

            ５、协调主管、质量保证、维修与成本会计。

            在工作已发放到车间之后实际需求可能有很大变化的工厂里，动态优先级技法

        例如临界比法在向工厂反映这些变化着的需求方面将非常有效。应用这类技法应通

        过帮助正确的物品通过生产去改善客户服务。

            当外购组件特别重要时，应考虑使用更好的跟踪技法。这一跟踪应以最近的需

        求为依据，而不是以发布采购订单时所确定的要求日期。坚持要求采购部门及时买

        到所有物料而仍要求加急的工作，必须有一件可以被推迟的工作与这相对应的。懂

        得这个道理将有助于更加有效地重新安排供应商的日程计划。密切注意供应 交货

        提前期（使用图１１－１３的所示的汇总表）有助于在麻烦尚未发展为引人注目的

        厅缺或库存激增之前就去发现它。

            选择恰当的产出控制技法这项工作要求知道有那些可用技法以及每种技法最适

        用于什么场合。此外，产出控制系统的设计要求懂得一个良好的系统中诸要素必须

        互相联系的方法。如果由于对能力缺乏计划与控制已使得在制品水平弄得太高了则

        车间控制可能非常昂贵、复杂但收效甚微。当车间订单积压失控时，即使最好的动

        态优先级系统也会降低其有效性。另一方面，如果物料控制系统并不真实地反映需

        求或需求的变化，则按照不现实的日程计划想使物品通过生产的努力将大部分成为

        浪费。产出控制是任何生产的努力将大部分成为浪费。产出控制是任何生产控制系

        统中不可缺少的一部分，但必须记住它只能作为一个设计良好的总的生产控制系统