在第９章讲过，控制提前期要求控制能力与优先级二者。在尝试以缩短提前期

        为目的的计划之前，实际工作者应分析最近被完成的实际订单的样本以确定提前期

        的实际要素，诸如调整时间、运行时间、移动时间与排队时间还有处理客户订单的

        时间。客户在送进他们的订单时就认为提前期开始了。在某些公司里，做完订单登

        录过程可能拖延到１０天或更多天。调整时间与运行时间的标准通常是有的，而且

        容易作出良好的估计。移动时间可估计得相当接近。排队时间可通过从该订单被加

        工时该工作运作的总时间中扣去所有其它要素而求出。通常这要占总时间的９０％

        还要多。

            寻求提前期压缩时有三个主要改善领域：

            １、订单处理时间：

            这是从订单离开客户直到物料实际地从一备货生产工厂的存储室拉出或直到它

        被一订货生产工厂安排进入生产之前所经历的时间。

            从客户到供应商的订单实际传递时间难得构成这一提前期要素的重要部分。如

        果它是的话，使用远距打印设备、电话或现代数据传输设备可把它削减许多。大多

        数长的订单处理时间是以下两个原因的结果：每一订单都被当作例外来处理或者全

        部文书作业──订单录入、更新销售记录、库存调整、开发票等等──要在订单被

        发放去加工之前完成。在许多公司里信用经理必须查看进入的每份订单，而不仅是

        核对信用风险，因为销售部门要求有人去查看进来的每份订单以拣出反常的订单。

        如果这些人按顺序处理订单，即使他们敏捷地审查这一订单处理时间会需要必天；

        若稍有延迟它会需要几个星期。

            订单处理是超过本书范围的一种复杂体制，但重要的是要知道它对提前的贡献，

        并像工厂提前期一样地去控制它。精心地去压缩文书工作会像新处理设备或改进的

        生产控制系统一样改善公司的绩效。例如，复印机使人们可在开始所要求的正式文

        书工作（打印该订单、编辑它、并经工程、信用与销售的核查）之前很快地把客户

        订单交给计划人员去起动工厂的工作。在大多数工厂里，如果有什么理由因为不良

        的信用或工程问题而要停止该订单的话，该订单也并不会已经进展得多么远。

            ２、安排日程计划：

            在大多数公司里，订单积压构成总提前期的最大部分。如第１０章中所述，需

        有某种平整生产的方法，而如果这种方法不是用计划来提供，它将用起始作业前的       

        积压来达成。在订货生产工厂里，续入业务的波动使得起始性积压成为不可避免的。

        如果没有有效的能力控制，这些积压会增加成周的不必要提前期。

            第１０章讲的投入控制通过使生产紧密地配合总需求以及按最近的客户需求去

        把个别订单投入生产会有助于缩短计划提前期。按尽可能短的循环去安排日程计划

        也可压缩提前期。

            ３、减少在制品：

            在大多数间歇作业中，对提前期的分析将指出最大的收获要通过缩短在各个别

        作业的等待时间来取得。

            在大多数公司里，提前期控制并未被人们很好地理解。许多人相信它们的实际

        提前时间时适当的。不幸的是，如果提前期被预期是长的，它们将如预期的那样是

        长的。第二册第５章中所述的业务活动增长、阶跃上升的订货、提前期变长、更多

        的订货与提前期进一步变长这样的恶性循环将引起外购物品与自制物品二者严重的

        短缺与库存不必要的增长。需要有一项主要的教育计划使所有有关人员确信通过计

        划工作、减少积压订单与投入产出控制，一个提前期平均长达１５周尚不能满足需

        求的部门现在将能够以平均２周的提前期去给出正确的交货！

            图１１－１４是一位采购代理人发给她公司的物料控制经理的一份备忘录。它

        说明一位采购代理人Seager小姐由于供应商太忙不能给出良好的交货时为施加压力

        而提出一个并非不寻常的反应。在此例中，Jones先生的公司是Fairville部门轴承

        插的唯一供应商，而现在Moss先生该做什么是个令人感兴趣的问题。增加库存的唯

                              Johnson - Fairville公司

                                   Fairville分部

                                    部门际通信

            给：物料控制部 J.R.Moss先生               日期： 7／23

            主题：提前期

                我用电话通知了R.Jones先生关于我们马上需要轴承插。

                Jones先生说他们的轴承插部门目前正以６周交货期运行。

                他建议我们增加我们的库存以照顾未来的延迟。

                                              采购代理人

                          图１１－１４    恶性循环开始

        一供应商，而现在Moss先生该做什么是个令人感兴趣的问题。增加库存的唯一办法

        是对Jones先生的公司发出更多订单， 其不可避免的结果是使他报出更长的提前期。

        当Moss先生试图预测更远期的未来需求时，他对他需要哪些轴承插以及他何时需要

        它们的估计变得越来越不准确。即使供应商的服务并不随着厂内积压订单的增加而

        恶化（这并非似然的），由于客户将更难于预测提前期延长后的实际需求，Fair-

        ville分部给其客户良好服务的能力也必将恶化。

            供应商要求其客户早一点订货，意思是他们将因而保留足够的能力去满足客户

        的需要。然而，实际上由于要在较长提前期上去满足推测出来的客户需求，计划变

        得更差，其结果是浪费了供应商的能力。保留以机时、成顿的铸件或某种其它有意

        义的总件数来表示的供应商能力并将此能力在尽可能晚的时间承诺给具体的客户物

        品可避免这种浪费。生成较大量的订单积压将只会使能力不足问题更加恶化。

            提前期控制的实质在于通过有计划的生产速率与受控的投入去控制在制品。车

        间现场上的许多问题是由于不注意去控制在制品总量而引起的。在大多数间歇生产

        工厂里，有必要摆一些工作在每一工作中心前面去理顺生产流并确保由于缺乏工作

        而引起的空间时间为最小。然而，大多数制造人员并未认识在制品水平对提前期，

        产出控制从而对客户服务的巨大影响。由于缺乏这种认识，他们未能作出足够努力

        去把在制品保持在最低水平。

            在制品水平与混合产出的控制之间的基本关系在生产与库存控制的文献中已受

        到日益增加的强调。这并非一个新发现的主题。在此主题上最早的出版物之一是一

        篇最令人感兴趣的文章，其名为“管理对过量库存的案例”，它讲到一家公司对在

        制品库存作出非常激烈的削减，从而把平均提前期从５个月压缩到了２周他们的方

        法是简单的：把现场所有的工作都加上标签而把实际上不在被加工的一切物料都搬

        走。这就确保正确的工作将通过生产。这篇文章发表在１９３０年９月出版的“工

        厂与工业管理”上。不幸的是，看来在它问世后的几十年以来几乎并未引起人们的

        注意。

            削减在制品的好处知易行难。真正的问题在于教会下列人员懂得较低现场存货

        的价值：

            １、主管人员，他要在现场有了更多工作之后才增加劳力以满足增长的需求。

            ２、库存控制人，他只关心生成订单以补充存货而不关心计划生产水平与恰当

        的日程计划安排。

            ３、催稽员，他感到“只要再有２星期”每种工作都将按计划完成。

            ４、日程计划安排者，他要尽快地把重要的工作弄成对工厂“已订货”，他相

        信额外的提前期将确保使订单按计划日期通过。这样，当他被查问某一具体工作的

        状态时，可以很安然地讲“它已经对工厂订货了”。

            ５、调度员，他知道在制品太多了，但他忙于试图把正确的工作按日程计划发

        出去，因而没有为此做任何事情。

            ６、调整人员，他为了等待另一件预期即将到来的工作而拖延一项工作的开始。

            教育工作落后是降低在制品工作的主要绊脚石，但在大多数工厂里这种努力的

        必要性是显然的。重要的是对所有有关人员强调过多的制品库存贯穿整个系统的影

        响，使他们认识到通过削减在制品可以取得什么结果。这些好处包括：

            １、较短的提前期──随着订单积压的减少而缩短。

            ２、更好的计划──随着提前期缩短，计划更加可能变得准确。

            ３、更简单的调度与沟通──订单积压减少后就得更容易。

            ４、人员更好的利用──随着对催稽与调度的需要的减少而改善。

            减少在制品要求物料控制人中与制造人员双方作出主要的校正。负起保持工厂

        里工作顺畅流动的责任要求物料控制人员采取新的观点，他们历史上是依赖大量积

        压订单来做到这点的。当工厂作业人员看到制品库存在降低时，他们将为此深深担

        心──使每个人建立起不愁没工作可做的信心应该允许有一段相当的时间。学会去

        使用控制系统在订单积压失控之前就发现它们，配合上快速反应去防止它们，创造

        出真正的奇迹！

            在这过渡期间，一线人员与计划人员将必须非常紧密地一道工作去消除排队过

        长的问题。当在制品水平开始下降时，一位机器操作工有时可能会没有工作可做。

        如果客观地考察它，通常可以找到防止它的办法；例如，更好的日程计划安排本可

        以避免这种情况的。要使降低在制品的工作持久地有效，管理人员必须核查每一报

        上来的机器停车或操作工闲着的事件，确定其原因并努力去确保它不再发生。

            持有库存的合法理由之一是以防万一设备发生故障，而工厂人员往往以此作为

        持有大量在制品的主要理由。不幸的是，大多数公司里的在制品库存对故障提供非

        常小的保护因为它们并未被恰当的计划好。如果一台关键机器易发生故障，应备有

        备件，应使用预防性维护并且当它发生故障时应迅速采取修理措施使它返回作业。

        如果，尽管有最好的计划，它仍需有库存摆在此机器面前，则该库存应代表后续作

        业的平衡用负荷而且应当实体地从过程移开使它不致干扰正常作业但万一故障发生

        时却用得着。

            对大多数公司，在制品可以大量削减也不会引起不良后果。然而任何削减在制

        品的计划应从确定现行工厂积压条件下存在的工人与机器的停工时间开始，以便同

        在制品库存水平较低时的停工时间作直接对比。除非能够作出这种对比，否则停工

        时间过多将被人作为削减在制品的主要后果来引用。这样一种反应是可以理解的。

        对于已经习惯于有一大堆工作摆在每一作业面前看着这些大堆变小的工厂操作者来

        说，要他们学会今天工作而明天的物料尚不在手边，是一种重大的变化。尽管有这

        样的困难，越来越多的实际工作者正认识到减少车间里的物料是缩短提前期的最有