引起实际工作者大问题的生产与库存控制的特征之一是所涉及的诸要素的相互

        关系。除非有一个生成现实需求的库存控制系统，否则能力计划不会有效。另一方

        面，只生成订单并把它们下达到工厂而不考虑能力的库存控制系统通常造成它本身

        过长的提前期与作为其结果的较高库存与短缺。如果对计划系统不提供控制，则生

        产将不可避免要变得失控而生产水平的改变将发生得太晚因而不能避免危机。

            生产控制系统必须包括某种决策边界，重要的是这些要被人们理解，使得任何

        人能认识到何时需改变生产水平。然后就可使用诸如服务对投资的关系曲线（图

        ８－８）去揭示如果不改变生产水平，它会对客户服务产生什么潜在影响。在一家

        订货生产公司里，可以推测出对未来交货提前期的影响以帮助其它经理人员认识所

        涉及的真正替代办法。

            对控制而言某种决策规则或边界决不可少，这些规则在任何生产控制系统中都

        应实施，即使开始时它们必须根据靠判断（以后再用本章讨论的某种技法去提炼）

        建立起来的客限开发出来。即便开始时这些控制极限不够科学，也比没有要好。同

        必须不断地去辩论边界应当在哪里而把校正行动拖延到出了危机才知道该行动确实

        是需要的情况相比，事先只用一次就建立起边界可以提供合理得多的控制。

            为了确保生产出正确的物品控制生产水平是必要的。如果不存在足够的能力，

        诸如催稽之类的技法将只能使某些物品生产得出来。当真正的问题是能力不足时，

        去加大催稽的努力是愚蠢的，因为催稽不过是拆了东墙去补西墙。如果在一特暄工

        厂里，库存控制系统生成的需求是合乎实际的，却需要做大量的催稽，很可能这只

        是真正有问题的症候，这真正的问题在于对生产能力缺乏控制。

            总量生产速率对于采购计划（对采购者而言，最有意义的总计往往是金额）也

        是需要的。在第９章中讲过使用于供应商粗能力需求计划的劳务清单以及更为详细

        的技法。制订采购计划的另一方法是去确定在某一长视界上为满足一已计划生产速

        率所需组件的总数，然后将每种组件的总量乘上单价得出有意义的金额总量。在大

        多数方面，采购计划与生产计划是雷同的，把它作为种控制工具使用也完全是一样

        的。

            成本会计系统必须能在活动发生之后立即给出成本信息；这要求成本会计系统

        同生产系统相结合。组织的所有成员所需信息中的相似性使得一体化的管理信息系

        统成为不可少的东西。其概念就是以一种标准形式去开发与表示运行一工厂所需的