下面是改善能力控制的一些实际考虑：

            １、季节性生产：

            控制产量以满足一季节性生产计划有一些有趣的问题在淡季中产量被维持在将

        逐步增加库存（作为稳定化存货）的水平，不需对背离生产计划的偏差作出快速反

        应。随着高峰销售季节末期的趋近与库存的降到其最低水平，所要求的反应变得越

        来越紧要。

            在库存逐步增加的季节中，实际库存可偏离计划水平达一个月的供应量之多而

        不致引起紧迫的问题只要能及时采取校正行动去满足设置在高峰销售季节之末的目

        标。例如，在库存逐步增加期间维持一月度生产计划然后在高峰销售季节转为每周

        生产计划往往是合乎实际的。

            ２、改变生产中的惯性：

            在大多数工厂里生产水平有很大惯性是一种倾向。如果前所述，要让一线经理

        们去改变生产水平往往是困难的，因为他们对改变产量所涉及的成本与困难要比对

        不改变产量涉及的潜在的客户服务问题要清醒得多。这，当然恰恰是要有规则的道

        理──改变生产速率时的延误会使得所需的改变量大到几乎不可能去完成。

            例如，如果在已计划的库存最低点到来的２０周之前就发现实际库存水平比目

        标低了１５００个单位（小时、金额等），这种情况只要把产量比计划水平提高每

        周７５个单位（１５００除以２０）就可校正。如果这一决定被拖延到只剩５周库

        存就要降到最低点的时候，产量的改变将必须达到每周３００个单位（１５００除

        以５）。这样一种改变其代价要较长期间去恢复恰当的库存水平，该期间中客户服

        务也将受到损失。

            这种惯性当产量被降低与提高时都存在。有激励制的公司往往发现他们在缩短

        工作小时数（例如从每周５天减到４天）之后仍能同正规时间下生产得一样多，因

        为在激励计划之下工人们加快他们的步伐以便挣得他们的正常工资，尽管工作小时

        数减少了。

            ３、平均生产速率：

            一线制造人员往往倾向于把计划产量看作上限而非平均值。由于担心有空间能

        达到计划产量便往往忽视假日、意料之外的设备损坏与旷工等因素引起生产损失。

        密切注意生产计划上的累计产出总数将避免来自许多微小损失加总起来所造成的严

        重后果，更为重要的是，它将给出关于需要采取校正行动去克服改变能力中惯性的

        早期警告信号。

            ４、改变的顺序：

            在装配件的制造中，传统的经验认为改变装配生产的速率必须按顺序进行，先

        改变原料采购计划，其次是组件制造，然后才是把子装配件弄到一起。该信念在于

        如果没有足够的组件去满足计划中的速率提高，那末提高装配的生产速率是毫无实

        际意义的。当然，如果组件的可用库存水平很低，这是对的。在大多数装配工厂里

        通常这种库存是过高的，减少库存并不会增加短缺的次数。不管能力如何增加，必

        须充分注意避免提高在制品的水平。

            另一方面，降低生产速率可在生产的各个阶段同时进行。如果是长期的降低，

        采购与生产的速率应设置得足以去减少在制品的中间库存，组件与半成品库存。

            不论是提高或降低能力应尽可能地避免在短期间里尖锐的增长。在这样快速的

        调整中工作中心之间作业的平衡实际上是不可能的。同等地困难的是去掌握好要满

        足总需求与库存问题二者同时增长或减少的能力改变。二者都要求过调，从而要求

        双重的能力调整。

            ５、加时还是增加劳力：

            在制造企业中时常发生的一种争论关系到加时的相对价值。有的公司试图实施

        不允许加时的这样一会规则，而其它公司感到加时是极为经济的一种制造方法因而

        正常地把加时包括在生产计划之中。

            真正的问题是，该生产增长的期间是否将持续得足够长因而能证实应雇佣人员

        （假设有足够的设备可用）还是应该用加时来对付它？倘若有近似的成本数据可用，

        这问题的答案是容易作出的。所涉及的成本是加时的成本（包括任何附加的管理费，

        它与加时成正比地上升）与把生产提高到新的水平然后再把它降下来的成本这两方

        面的对比。例如，倘若要使生产水平改变一给定量预测需化费的加时奖金总计为每

        周￥２００而若雇佣与培训人员，加上最后解雇他们以完成同样的改变所需成本估

        计为￥１０００，就可用下列规则：当生产水平的增长预期将持续到５周以上时，

        就应雇佣与培训费用的点）。

            像其它任何给决策方案指定成本的企图一样，必须认识这里所涉及的成本也不

        是垂手可得的，而且管理人员怀疑这种把数字代入一个公式的决策。还可能有其它

        不可见的考虑──诸如公司在雇佣稳定性方面的声誉──是应予考虑的。同对竺任

        何决策方案一样，正当的方法是尽可能去收集可得的成本信息，揭示各方案的可能

        的成本并指出所涉及的不可见因素以帮助管理者去作出决策。

            ６、把能力计划与优先级计划结合起来：

            显著的能力改变必须同修订ＭＰＳ相结合以便使物料计划程序提供恰当的优先

        级。唯一的例外发生在当需要额外能力去对付计划外的混乱，诸如不平常的报废损