典型的工厂环境如图１０－１８所示，它指出控制投入与产出二者具有令人信

        服的必要。对于实际工作者，下面是控制投入时一些实用的考虑：

            １、当一完工产品正在被装配时，重要的是不到最后一刻要避免把组件承诺给

        某一特定产品。使用ＭＲＰ去重新安排外购或自制组件以及处理车间中重新安排日

        程计划的技法见第６章与第１１章。

            ２、制作组件的设施可像装配设施一样地被有效地安排日程计划。有人正在决

        定──实际上是在逐日的基础上──哪些物品应该开工。在两种情况下，都就避免

        对长期的日程计划作不变的承诺。

            ３、对工厂的投入进行控制是必不可少的。这种控制可以复杂到犹如为了获得

        对所有组件完全的控制而把组件控制在作业之间的一个中央存储室，只按照计划者

        的指导去发放它们。然而，功能性工作中心（诸如电镀或涂漆）往往要加工许多咱

        组件，详细地去控制投入到这些中心的所有物品是不可能的。相当可行的则是使用

        ＡＢＣ分类法去确定在这些二次性中心中生成大部份工作小时的零件，大多数公司

        将发现它们将是流径这些中心的零件总种数中的一小部份。如果将这一小部份零件

        仔细地安排好，就可在这些二次性中心中维持平衡的负荷与顺畅的物流。

            ４、同样的方法可应用到构成一特定装配件的各种组件。正常情况是只有少数

        组件具有长的提前期，而大多数组件可在短得多的时间内得到。提前期长的组件其

        需求是难以预料的；可能值得去保有一些库存以便用最小的投资去获取灵活性，提

        前期短的组件可以控制得更紧一些。

            ５、如果物品成系列地安排日程计划，用来调整机器制造成本可大大降低。例

        如，对自动车床而言，在使用同样直日程计划。有人正在决定──实际上是在逐日

        的基础上──哪些物品应该开工。在两种情况下，都应避免对长期的日程计划作不

        变的承诺。

            ３、对工厂的投入进行控制是必不可少的。这种控制可以复杂到犹如为了获得

        对所有组完全的控制而组件控制在作业之间的一个中央存储室，只按照计划者的指

        导去发放它们，然而，功能性工作中心（诸如电镀或涂漆）往往要加工许多种组件，

        详细地去控制投入到这些中心的所有物品是不可能的。相当可行的则是使用ＡＢＣ

        分类法去确定在这些二次性中心中生成大部份工作小时的零件，大多数公司将发现

        它们将是流么这些中心的零件总种数中的一小部份。如果将这一小部份零件仔细地

        安排好，就可在这二次性中心中维持平衡的负荷与顺畅的物流。

            ４、同样的方法可应用到构成一特定装配件的各种组件。正常情况是只有少数

        组件具有长的提前期，而大多数组件可在短得多的时间内得到。提前期长的组件其

        需求是难以预料的；可能值得去保有一些库存以便用最小的投资去获取灵活性。提

        前期短的组件可以控制得更紧一些。

            ５、如果物品成系列地安排日程计划，用来调整机器的制造成本可大大降低。

        例如，对自动车床而言，在使用同样直径的原料的同一系旬的物品之间只需作简单

        的调整。计划者检查一个系列中的所有的产品，当其中任何一咱要订货时就把所有

        产品都订货，可以实现相当大的节约。使用等３章中“主要调整与次要调整”一节

        中讨论过的技法去为系列中每一种物品去计算其经济批量也有助于比。

            ６、在季节性待业中确定恰当的车间投入量是仍为困难的。在库存逐步增长的

        期间运行什么样的物品组合是比较不重要的，因为有余量可以满足意料之外的需求。

        随着高峰销售季节的到来，应该使用实际需求去指示最佳产品组合应该是怎样的。

        典型情况是高峰季节所需调整时间与灵活性比淡季要多。许多公司对此的处理办法

        是让熟练的人员在淡季兼任调整工与操作工，到旺季则用较不熟练的人员担任操作

        工而让熟练工人只做调整工。

            有许多种安排日程计划与加负荷的技法。新手的标志是只学了少数几种就试图

        把它们到处应用。这个问题的部份原因是有的文献讨论特定技法时不及其它，也不

        给出应用的判据。更坏的是被广告吹嘘为万应灵丹的专卖计划，关于技法如何掌握

        却无足够的陈述。这种“魔法”应予避免。选择安排日程计划与加负荷技法的判据

        围绕可用的与所希望的提前的长短（及其后果订单积压）与工厂的安排日程计划法

        与无限能力加负荷法是适当的，后者为详细的能力计划提供信息。对于项目要素的

        宽日程计划安排，可用ＣＰＭ与ＰＥＲＴ这类技法去补充常规的详细日程计划安排

        与加负荷法。

            ２、短提前期，订货生产产品：

            如果正常可用的积压量少于作能力更改所需的时间，则采用粗略能力需求计划，

        以客户订货的预测为基础，同时采用向后安排日程计划法，当ＭＲＰ重新计划订货       

        时再修订它。无限能力加负荷法只是用于揭示暂时性的过负荷与瓶颈，为了按日程

        计划去生产必须消除它们。装配日程计划是以实际的客户订单为依据。

            ３、备货生产产品：

            使用以系产品的预测为依据的粗略能力需求计划去提供所需能力，一切详细日

        程计划由ＭＰＳ与ＭＲＰ驱动，并频繁地被更新。使用本章所述的技法去控制投入

        以调节在制品水平与控制提前期。

            选择具体的安排日程计划与加负荷的技法时应认识到控制投入从而平整经过工

        厂的工作流这件事做得越好，厂内的订单积压就越少。反转来，这又意味着更短、

        更可靠的提前期与更加有效的计划。工厂的制造配置（在上述任何一种服务分类中）

        可进一步分为几类：

            １、间歇式生产，产品大多属单件生产，例如模具生产与造船。

            ２、半过程流水生产（Semiprocess flow），有些部门按功能设置（相似设备

        按部门集中而不是按其使用顺序排成生产线）但许多产品追随相同的通用作业顺序，

        而且有许多重复性制造。

            ３、过程流水生产（Process flow），诸如汽车装配，化学过程单元或纺织品

        完工处理，包括染色与成布。

            对于过程流水生产类型的工厂，对投入的控制决定了对产出的控制，因为每件

        工作将以与开工时相同的顺序通过所有作业。能力通常可以总产出（每日几辆车，

        布的码数，等）来加以计划。生产线平衡技法有助于定义计划者去获取劳力的最佳

        使用时要受的约束。安排作业日程计划没有必要，因为每件工作流径同一作业序列，

        并无跟踪工作进展的实际需要。负荷报告只具有表示未发放的积压量的意义，因为，

        一旦进入了加工，工作并不停止多久，使得负荷报告没有意义。

            在大多数工厂里，有大量的半过程流水作业（即使它存在于某些大类产品之中

        ）。在存在这类流水作业的场合，对流径相似制造顺序的大类产品作预测在计划生

        产速率时可能非常有用。如本章前面所述，对投入的控制可以改进到使一系列作业

        负荷平衡的程度。安排作业日程计划提供跟踪工作进展的基础而机器加负荷法揭示

        何处正在发生短期的瓶颈与过负荷。

            在名副其实的间歇生产类型的工厂里（大多数工厂人员认为他们的工厂是任务

        车间），有效的能力计划只能采用粗略方法，但它在制品控制中是不可缺少的。对

        投入的控制通常不能精确地做到，有时只能在起始作业中做到。在优先级与能力的

        控制中，机器负荷与投入／产出报告是主要的文件。以上是选择可用技法的粗线条

        的指导方针。

            原理５３．投入控制得越好，产出就越少需要去控制。

            大多数工厂倾向于着重产出的控制而忽视了投入的控制。在并非纯过程流水作

        业的任何工厂里，对工厂的产出作某种控制是必要的。产出控制的原则技法是下一

        章的主题