在许多工厂里装配时间是短促的，装配工人是非常灵活的而装配日程计划是直

        截了当的。装配部门往往可分解为几条流水线，它们可按有限能力来加负荷。在其

        它具有复杂装配作业的公司里，诸如制造精巧电子设备的公司里，装配作业的详细

        日程计划确实能够成为很重要的事。在这种场合，安排日程计划与加负荷的工作往

        往变得同安排组件制造作业的日程计划同样地详细，而且装配日程计划最好能使用

        本章前面所讲的技法逐个作业地来安排。

            在重复性制造业中，例如汽车、家用器具与办公设备工厂中，那里存在明显的

        装配流水线，有必要去平衡流水线上工作负荷使得当产品顺流而下时每名工人有一

        合理的工作量去做。虽然流水线的平衡工作确定每一工作给将完成哪些工作的意义

        讲通常由工业工程师来做，计划人员却必须将工作源源不断地供给该平衡后的流水

        线。

            生产线平衡法的基本步骤是：

            １、在所有要被装配的产品的一切作业上建立时间标准，作业的要素取得尽可

        能地小。

            ２、按装配线分区确定每一分区中必须完成哪些作业，而哪些作业如果希望的

        放可在哪里完成。

            ３、假设所有产品都要运行，从流水线的完工产品一端开始往回倒退使工作与

        工作之间获得取佳平衡。通常用试错法求最佳平衡，若有计算机可用来仿真所有存

        在着的可能性则最为有效。

            ４、构成在生产组合方面将具有最大灵活并能最好地利用可用人力的生产日程

        计划。

            没有一种安排日程计划的技法能够从缺少组件的装配线产生成果，而在许多工

        厂里（特别是要靠许多功能部门供应的装配部门里），看来总是存在着经常性的零

        件短缺。这是任何制造控制系统中相互作用的极好例子而且它清楚地说明需要有一

        个真正用来控制的有纪律的系统。太经常，系统由于缺乏良好的、基本的纪律而产

        生问题而企图采用“快而脏”的解决办法只会使问题复杂化。

            许多公司曾经历过这样的循环：

            １、由于库存记录不准确，在装配时发生零件短缺（系统显示说可得的零件实

        际上却没有）。

            ２、这在装配线中引起严重的混乱，因而有人建议进一步提早把装配要用的成

        套零件拨出或筹划好。如果办事手续本来是要比装配日程计划提早一个星期去建立

        这些成套零件，那末该建议往往要把它提早到４或６个星期。理由是这样将会有更

        多的时间好通过催稽零件的制造以弥补配套的发现的缺口。

            ３、进一步提早筹划组件于是引发这些问题：

              a． 生成额外的４或５周的组件拨出来对付未来的装配日程计划要求组的有

        相当大的增长，而这通常并非立即办得到。这是相当于从库存记录上注销这样一笔

        库存，因为这４或５周的组件供应既不再可供新的装配需求去使用，但它又不能成

        为可用的已装配产品。

              b． 增大这提前的拨出以便及早确定零件的短缺给存储室人员增添了一个有

        份量的高峰负荷，他们得用比组件实际被装配的速度更快的速度去牵拉所需的组件。

              c．更加提早的拨出要求更多空间。

              d．必须开发与维护一份记录拨出中缺料的文档， 它指出每一次拨出中有哪

        些缺件。这一文档工作本身会成为极端麻烦与费时的。

              e．典型的是，在组件具有多种用途的场合， 提早拨出技法的结果是组件被

        不恰当地分配。为一种装配件拨出但由于缺乏其它组件并不能投入制造的一种组件

        将被发现恰恰是另一份拨出中唯一缺少的组件。

              f．从一份拨出把组件转移到另一份拨出是不可避免的， 而且增长了拨出期

        间。其结果，记录的准确度更难维护因而通常降低。

              g．退回多余组件的工作剧增。 从存货拉出去制作一给定装配件的每种组件

        的原来数量是根据希望完成的装配件的批量。当最为短的组件最后到来时──典型

       地，要少于所希望的数量──它必须分配给若干份装配用拨出，其中至少有一份将

        不能按所希望的批量来装配。结果是，剩下的其它组件必须退回存货箱。设计更改

        也有同样影响。

              h．使用提早拨出技法时， 按缺件控制在装配部门中运行各装配件的顺序的

        权力留给了一线人员。在零件极端短缺的期间，任何一个有组件可用的产品都会被

        装配部门抓去运行。由于用掉了稀缺的可互换组件，这又加重了短缺。

            成套组件集结待用（Stahing Components）这个“快而脏”的办法通常引发的

        问题比它解决的更多，而且其结果是对供应量有限的可用组件更差的利用与对库存

        记录准确性的进一步破坏，而记录不准又是配套待装（Kitting）的初始原因。  

            往往，不准确的库存记录只是系统中引起装配成问题许多不足之一。组件短缺

        也可能是由于不好的重订货办法或优先级控制中纪律不好。短缺也可能是由于不良

        的能力计划所千百万的组件生产量过低的结果。

            为支持装配作业而对组件流有良好的控制要求：

            １、准确的库存记录，由定期的循环盘点而非一年一度的实物盘点来核对，依

        靠对进入该系统的一切人员进行教育来支持，使他们懂得处理每一笔账务的正当技

        法并理解遵循正当手续的重要性。详见第二册第１章与附录Ⅰ。

            ２、以期望的装配日程计划上的组件需求──而不是已往的平均使用量──为

        依据的重订货系统，它通过改变表示在物料计划中的需求量来对这些装配需求中的

        变化作出反应。

            ３、在装配部门的生产速率发生所希望的更改之前提早去计划组件生产速率的

        手段。

            ４、配合着实际能力的平滑的工作投入。

            对大多数工厂，安排组件制造、组件采购与装配的日程计划是投入控制中的重

        要要素。本章所述的技法可由人工、图示或在计算机上实施。还有一些特殊的制造

        情况与为此而开发的特殊技法。下面几节叙述一种常用的图示法与必种项目日程计

        划方法。

            Henry L.Gannt １９１７年在弗兰克福兵工厂所开发的甘特图是生产控制者熟

        知的最老的计划工具之一。

            有许多商用工具可用，它们实际上是机械化的甘特图。其中有的使用纸条去表

        示已加到某一部门的负荷工作量，然后用颜色信号结合这些纸条以揭示哪里已发生

        了关键的过负荷。其它机械化工具有附有钉、线的穿孔板，可借以做成一幅甘特图，

        表示项目计划或机器负荷或工作中心积压订货。

            机械化甘特图有助于以礼觉方式表示信息。它们本身并非一制造控制系统。只

        有当用来生成所表示的信息的系统是正确合理的，项目中的要素较少，而且变化不

        大时才会是成功的。这些技法在记录、复制与传递它们的消息时有一些问题。纸上

        的甘特图易于复制并递交到需要该信息的所有人员，机械化甘特图只能用照相来复

        制，或人工地把信息汇总到纸上或把人们带到图前来看图。

            这些机械化甘特图在今日的计划与控制中用处已经不大。它们已被计算机图象