不制造任何东西的分销商给他们的供应商生成订单的投入。大多数制造公司从

        外界供应商采购他们的大部份组件。在许多里物料控制与采购功能之间的关系由于

        从这些供应商获得正确的物品中所涉及的问题而永远是紧张的。这些问题中一些最

        显著的是：

            １、数量折扣：

            采购通常是以价格差异来度量的，而当采购者能利用数量折扣或大宗购买时它

        的绩效会显得好些。如果物料控制系统在订购外购物料时不承认数量折扣，采购者

        往往在交给他们的申购单上增加数量而晕样当然会增大库存。这些数量折扣在物料

        控制系统中可按第８章所述的办法来处理。应当考虑对成本与库存的总体效果，建

        立起关于什么条件构成可以接受折扣的政策。这些订货规则应该然后被建立进该物

        料控制系统中去。

            ２、发出订单时采购人的迟延：

            一个好的采购部门集中其许多精力在采购上──价格的实际磋商与发出订单。

        这是一极端重要的功能因为──在大多数公司里──采购物料的成本比值直接按劳

        务成本要大许多。然而，对计划者而言，当一种缺件影响了一份客户订单的交货而

        其原因是交给采购者的申购单由于采购者要议到更好的价格而延误时，降低成本这

        个目的的显得有点短视。这个问题无法取消但可以处理得更好些，如果

              a．使用较少数供应商与较长期的合同

              b．何采购者提供标准组年预期的年需求量， 在有计划的基础上进行议价而

        不是当收到申购单时再去议价。

              c． 使用分时段订货点法与ＭＲＰ技法的预见性使采购者在需将订单放给供

        应商的老早以前就收到申购单。

            ３、外购组件的提前期长：

            时常听到采购者告诉一供应商：“只要你满足你的交货承诺，我们不在乎你的

        长提前期。”不幸的是，在供应商方面较长的提前期将削弱它满足交货承诺的能力

        同时将给客户对其需求的知识增加上更多的不确定性。一项教育采购人员去懂得计

        划与控制中一些基本关系的计划会产生许多可见的效益与较短的提前期。

            ４、缺乏跟踪：

            外购物品交货迟延是在物料控制人员与采购人员之间引起摩擦的主要原因。改

        善对供应商产出的控制的技法见第１１章。然而，改善对其投入的控制往往比仅仅

        集中于更好地控制其产出对克服供应商不良的交货──诸如老是不能按时交货──

        更为有效。

            去改善一家供应商的产出，特别是其总产量中有大部份供给一家客户时，可采

        取的最重要步骤是去计划其生产速率，然后每周给它一适量的工作。许多采购者对

        这一主意有反感，他们把它同安排供应商的工厂日程计划联系起来，那是他们不想

        承担的任务。与他们相似，许多物料控制人员感到如果他们生成订单而且表明何处

        有过负荷，那末使工作及时完成则是车间的责任。供应商实际上是在运行一种制造

        设施，它可以被认为是客户的工厂里的另一个工作中心，使用本书所述的某某些技

        法去帮助计划生产水平并控制投入以完成此计划将大大改善供应商的绩效。这远非

        一种利他的姿态，这种方法将导致更短、更可靠的采购件的交货。它是走向适时

        （JIT）交货的正当途径。