图１０－１５所示为工作中心加负荷的步骤。第一步是选择负荷中心。有的公

        司只把负荷分配到部门为止。倘若一部门中所有机器都可互换，这一简化办法可以

        行得通，但若该部门中不同的机器中心有不同的能力（如同一般的机加工部门中那

        样），把负荷分到部门实际上解决不了多少问题。独立的加工单元、装配线与包装

        线当然必须个别地来安排日程计划。下一个改进是把设备细分为相似的机群，例如

                  ┌───────────────────────┐

                  │１、选择负荷中心                              │

                  │２、选择负荷期间                              │

                  │３、选择加负荷的方法                          │

                  │    无限法                                    │

                  │        ．安排工作订单的日程计划              │

                  │        ．以任何顺序给工作中心加负荷          │

                  │        ．更新，去掉已完成的工作，加上数的订单│

                  │    有限法                                    │

                  │        ．安排工作订单的日程计划              │

                  │        ．在订单上设定优先级                  │

                  │        ．设定工作中心的能力限度              │

                  │        ．这定义各种方案                      │

                  │        ．按优先顺序给工作中心加负荷          │

                  │        ．选择方案                            │

                  │        ．重新安排过负荷                      │

                  │        ．更新时，重头开始                    │

                  └───────────────────────┘

                            图１０－１５    加负荷的步骤

        所有的２４"镗床可包括在同一群中，如果在这些机器之间可以互换的话。 如果有

        一台自动车床在其它方面与机群中其它机床完全相同，但不同点是它具有一侧磨刀

        架，有的活只有它能够做，就因为它建立个别的机器代码。因此一个机群可能算示

        为群２４００而其中包括有一台特殊的机器则标为２４０７。在任何一台机器上都

        可以做的工作将标示为机器２４０７的负荷。尽可能多地把机器或工作中心归入一

        群是重要的，因为这将减少所需的工作，生成一较小的报告并倾向去稳定该负荷。

        在可互换性很大的情况下个别地去给机器加负荷是不好的办法并将造成很不稳定的

        负荷。

            第二步是选择负荷期间；通常每周一次，因为以更短的间隔去加负荷是难得有

        用的。负荷期间不能短于安排日程计划是时所使用的期间。

            再下步是选择实际的加负荷方法。在上一节，曾提到一个例子，２０小时的钻

        孔加工时间将被加到该周的机器负荷，在该周中计划要完成这些钻孔时间以满足该

        完工产品的日程计划。这种加负荷方法叫做无限法，意思是按无限能力加负荷；该

        负荷被表示在它被安排的那一周内，并不考虑在该周已经存在的现有负荷。倘若该

        部门加负荷以不超过其现有能力为限，就叫有限的加负荷法或按有限能力加负荷，       

        这时日程计划不能在一次连续的计算中被完成，其加负荷的步骤如图１０－１５所

        示也是大不相同的。

            在采用无限的加负荷法之间，订单按作业安排日程计划，根据的假设是总会找

        到办法来完成计划的。这类订单可不考虑其优先级以任何方便的顺序来加负荷。如

        果该作业能被完成并被安排在一个负荷期间里，它就被表示在该间隔中。倘若该日

        程计划超过一个负荷期间，则需有某些加贡荷的规则。这可以是

            １、把所有负荷安排在第一个被计划的期间

            ２、把所有负荷安排在最末一个被计划的期间

            ３、均匀地把负荷分配在所有期间上，与被计划的天数成比例或按照某种其它

        基础。

            例如在图１０－１４中，作业３０从第４２５到第４２９天共伸展５天，其中

        包括２天等待、移动与排队时间与３天的加工时间。如果第４２５天落在第４９周

        的星期四而第４２９天落在第５０周的星期三，该负荷（调整加上运行时间的标准

        小时数）可

            １、全部安排在第４９周

            ２、全部安排在第５０周

            ３、每周各安排一半或２／５在４９周而３／５在５０周。

            工作中心的负荷可以只为已发放订单开发或为已发放与已计划订单二者开发。

        已发放订单在工作已经（或即将）开始的意义上表示“实际负荷”。然而它仍然只

        是一项计划，而且负荷中只有一小部份订单交在任何时间在某一工作中心里，有些

        订单将不会按计划到达中心。为了优先级的最佳控制──工作中心负荷的主要用途

        ──这种真正的负荷应同计划中的负荷有所区别。

            当然，用作能力需求计划基础的负荷数据不需这种区别，它必须包括已发放与

        已计划订单这二者。作为对第９章的补充，第二册有大量篇幅讨论工作中心加负荷

        法在能力需求计划时的应用以及这些技法之间的区别。

            还必须考虑去负荷（unloadign）技法的选择。当使用人工系统时，有必要取

        捷径，譬如当第一张时间卡转入时就把工作当作已经完成来考虑。这避免了许多生

        产批的过帐与重新计算负荷余额，但其结果是使负荷常常被少记了已从系统被卸下

        的每一工作上剩余的小时数。另一捷径是使用一批的最后一张时间卡去解除负荷。

        其结果则是一总是被夸大了的负荷，即多记了每一工作上已经完成但尚未去掉的小       

        时数。 

            有了计算机与数据收集设备，可以随着小时数的被完成就去扣除它们，并揭示

        负荷中剩下的真实小时数。只有当这些附加的工作与昂贵的设备能带来实在可见的

        利益时，才应当这样去做。有时被人们忽视的一点是任何一项工作要解除负荷的小

        时数必须等于当初曾为该项工作而加上的负荷小时数。工作中心的负荷总是使用标

        准小时数。例如，一项工作的标准小时数已设定为１２小时，但该项工作实际上用

        ９小时就完成了。要正确地陈述负荷中剩下的工作，必须从负荷扣除１２小时。做

        法是把报告的已完工件数乘以标准小时数而不是从负荷扣除实际用掉的时间。

            如图１０－１５所示，有限的加负荷法比无限的加负荷法要复杂得多。由于必

        须考虑能力限度，订单必须以恰当的优先级顺序去加负荷使得高优先级的订单对可

        用能力有首先要求的权利。有了能力约束的定义，就有可能去识别可接受的方案，

        诸如加点（在某种预先定义的限度内）。选用经过核准的替代作业、在某各允许范

        围内降低订货量，等等。

            在有限技法中提出负荷是时，过负荷是不允许的。会引起过负荷的订单因而必

        须重新安排到具有可用能力的期间中去，或者

            １、如果物料、工具等供得上，就提早些

            ２、晚一些，安排在能力足够的期间   

            更新有限法负荷通常要求重新从头来一遍，因为个别订单的优先级将已改变了。

        与它对比起来，无限的加负荷法的维护非常简单。只要不断加进新订单并删去已完

        工的订单。

            图９－１１所示为一典型的工作中心负荷。如第９章中所述，从这种数据很容

        易得出完全错误的结论。详见第二册第５章。这里介绍此图的一些特色：

            １、“脱期”的意思就是未能按计划的进度完成。实际上成不成问题取决于负

        荷如何落入每周的期间，日程计划中还剩下多少排队时间以及下游工作中心中的负

        荷条件。

            ２、不久将来的负荷包括计划排队长度，它们是不打算去完成的。

            ３、除非有意地去理顺它，否则由于批量化与两份或多份订单碰巧在同一期间

        到达，工作并不平稳地流动。

            ４、该负荷表示有多少工作被计划要在工作中心里，不是表示它将到达与应被

        完成的速率。

            流行的参考书把像图９－１１那样的图示当作一份能力需求计划，已经引起了

        很大的混乱。它不是的。在第９章已讲过它们之间的区别。在做过两项重要的调整

        之后，它可用来开发能力需求计划：

            １、必须扣除标准排队小时数。该计划并不打算要在任一封闭的时间期间去完

        成这些小时数。

            ２、必须加上计划外对能力的需求。这些包括报废品的补充、返工与许多其它

        因素（见第二册第５章）。

            用浴盆来作比喻可清楚地说明负荷与能力的不同：负荷好比盆中的水深；能力

        则是水进出浴盆的速率。

            工作中心加负荷是一种良好的技法，它用来表明如果按现行的优先级来加工订

        单则何处将产生短期的过负荷或欠负荷。

            原理５１．加负荷（Loading）是一种优先级控制技法， 只有当数据符合实际

        时它才有用。

            对于长期的能力计划，加负荷并不是一种成功的手段。因为只有少数公司具有

        足够的不变订单可据以去计划能力而要求稳定劳力的压力已变得非常强烈，所以差

        不多在每一公司里都有必要根据对预期需求的仿真来制订某种形式的生产或能力计

        划。当应用安排日程计划与加负荷等技法时，只有充分理解控制个别订单流的问题、

        目的与必须注意的原则，这些技法才是有效的。往往是随机地由一库存控制系统来

        生成订单，日程计划被下达到车间，而且在一份机器负荷报告中度量订单的积压，

        但并未作出任何努力去控制这些订单流进车间的速率，也未认识到事实上在这些订

        单被完成之前要求的日期是可以更改的。这一在订单已被发放之后发生的需求变化