选择投入与负荷平衡等技法并不能阻挡客户要求与订货技法在车间引起不均匀

        的需求；它们只是试图以一种受控的方式而不是靠在车间现场持有在量库存去平滑

        掉需求中的随机起落。

            原理４８．订单积压在办公室比它们在车间现场可以被控制得更好一些。

            原理４８确实是车间投入控制的最重要原则之一。倘若要控制住在制品，下列

        行动是重要的：

            １、使用类似生产日程计划报告（图１０－２）或每周日程计划回顾（图１０

        －４）等技法选择恰当的投入以满足计划生产速率，如果车间不是真正按此计划速

        率进行生产，发放到起始作业的工作量不应超过实际的产出。对于知道该产出是需

        要的计划者这是一个难点。学会去使用生产计划而非用在制品的积压去控制能力可

        能要求对计划人员、主管人员，甚至对许多经理们推行相当大的教育计划。

            原理４９．投入应当小于或等于──但永不大于──产出。

            ２、把积压订单清除出车间现场，因为积压在车间现场

                ａ．较难去控制

                ｂ．使得实施工程更改更加昂贵

                ｃ．产出更多的赶制

                ｄ．引发实际问题（较新的工作堆在较老的工作前面使它们被挤到墙角落

        里）。

            对任何计划人员最难的事情之一就是去拒绝使订单开工的诱惑。对计划人员而       

        言，使得每样东西都已对工厂订货而且当工厂不能完成计划时去强调这一点是值得

        欣慰的。不幸的是，工厂里的工作越多，去控制真正的工作选择要化费的代价就越

        多。在工厂现场过多的积压会使得正确物品通过生产的问题严重地复杂化，而恰恰

        在能力紧张或车间完不成进度时，工作的选择变得最为关键。

            ３、根据最近的需求而非订单当初生成时建立的发放日期去安排订单的顺序。

        当必须把某些订单的积压保留在生产控制办公室而且在发放日期的建立中包含需求

        预测时，该生产控制系统应该设计得使计划人员或调度人员根据在尽可能晚的时机

        所建立的日期去发放订单。即使当其它要求使得“待发放”订单文档有用时，计算

        机（它能把许多物品变化着的库存需求同生产需求相比较）的可得性与第１１章中

        所述的诸如关键比之类技法的引进，使得定期地检查所希望的计划日期以确保订单

        仅仅根据尽可能晚的需求信息去发放到工厂这件事成为可能。

            ４、只给工厂能制造的物品安排日程计划。在生成订单去满足已计划生产速率

        时，如果这些订单并不能在该计划期间去运行，则去发放它们就是无意义的。改善

        制造作业的首要步骤之一就是去强制计划人员或调度人员对缺乏原料、组件、工具

        或其它必备物料的一切订单不要发放。这一办法将清楚地定义要把工作弄成功其基

        本问题在哪里。它将使问题一目了然，究竟不能达到生产速率的原因在于物料控制

        未能为所要制造的物品提供外购物料、工具、车间文书工作或类似的物品，还是由

        于工厂没有足够的工人或设备按所希望的水平去生产。另一好处──对它不应低估

        ──发放对工厂而言代表真正工作的不变订单提高车间作业人员对计划与控制人员

        能力的尊敬，而且也对后者的决定产生信心，导致更好的合作从而使车间的作业大

        大地改善。

            对于一切必要物料具备之前不应发放订单这一规则有一些例外。如果一完工产

        品要用３周去装配而所缺的唯一组件要在末道工序才加上去，则可将装配令下达到

        车间以便立即开工，条件是如果计划人员有信心到需要它时，将有该暂缺组件可供

        使用。在医药、电子与类似的尖端行业中，还有其它根据具体情况的例外，因为在

        日程计划未发放之前无法确定该产品能否真正被生产出来。在涉及定制产品这类作

        业中，不可能确切地肯定究竟将需要什么组成物料。

            ５、采取短的计划周期，每周甚至每天去作安排。这不仅有助于使所安排的订

        单获得最近的与最准确的需要日期， 而且还有助于控制这些订单流径工厂。John

        F. Magee(7)讲得非常好，他说：“日程计划做得越频繁，即计划周期越短， 在制

        品库存就可以越低，物料就能更快地通过各部门得到加工。例如，在所描述的安例

        中，计划周期若从１天变到１周就将意味着总加工时间约从１３天增长到约６周。

            在具有半过程流与许多间歇作业的典型制造作业中，为执行大多数起始作业的

        部门制订一每月日程计划给该部门以很大余地去选择在任一特定日期去运行哪些物

        品。他们正常地运行那些适合他们自己的方便与绩效度量的物品；流进后续部门的

        负荷可能并不配合他们的能力。结果是在这些部门为了把其生产维持在平整的速率

        上就必须有大量的积压工作。再者，如果不管一件工作是在月初还是月末制造出来，

        该部门都被认为是按计划完成任务，那么报称的提前期将必须非常地长以便告诉客

        户以现实的交货日期。

            在生产控制与制造人员中间有一种广被承认的有趣的谬论，认为计划期间必须

        等于提前期。往往听人提问，需要１个月去制造的一种产品，如何可能只有一每周

        的日程计划。虽然它听起来完全有理，但并无理由为什么计划期间必须等于总提前

        期。即使在具有要在６个月提前期内完成一系列的５０种不同主要作业这样一家公

        司的极端例子中，也必须有人实际上每天要去作出决定究竟哪些物品将在每一作业

        中开工。这并不需要一份不变的６个月的开工日程计划。肯定更明智的办法是根据

        尽可能新的客户要求、库存状况与车间工作负荷信息去发布每周的开工日程计划。

        只有这样，一家工厂才能保持足够的灵活性以经济方式去对付变化着的需求。这些

        原则有助于在头道工序去控制流入车间的工作。然后由安排日程计划的技法去提供