在按功能组织的车间里，所有相似的作业与设备都集合在一起，从属工作中心

        通常从若干其它中心接受工作。去理顺这些从属工作中心要求识别追随相似路径经

        过这些设施的订单。大多数间歇型、半过程型甚至被称为任务车间（job shop）的

        车间都有一可定义的由物品的系列经过该车间而形成的工作流。虽然即便是最粗糙

        的去控制在制品的企图也能取得某些改善，但一旦作业顺序合理的流水线能被识别，

        就可采用特定的安排日程计划技法，使计划人员能大大降低在制品而并无过多停工

        的风险。在这类流水线能够被识别的地方，由于计划人员能够超越第一个作业而看

        到由于能力受限制或由于作业缺乏灵活性而真正成为瓶颈或有可能成为瓶颈的后续

        作业，因而可以大大地改善作业。把工作投入一个后来将被积压的起始作业是自拆

        台脚的。

            有许多车间里生成一个周日程计划去满足计划生产速率，然后由计划人员逐日

        发放个别订单到车间是相当实际的。例如，考虑Patter Panel公司的例子，该公司

        制造控制板成套。作业的一般顺序是：

            １、剪料──冲压部

            ２、冲割──冲压部

            ３、成形──冲压部

            ４、打毛刺──子装部

            ５、插入套管──子装部

            ６、装扣件──子装部

            ７、电镀或涂漆──完工部门

            ８、检查──质管部

            ９、包装──发货部

            该公司追随图１０－５中所示的简单生产日程计划系统，使用类似于前面所述

        计划者每天检查订单

        并发放订单到冲压部                 ┌──┐

        以满足下列目的：         ┌───→│制造│───→到冲压部

            １、客户服务         │        │订单│

            ２、高效的车间作业   │        └──┘

            ３、最低库存水平     │

                                 │            ┌───┐ 图汇总用来确保

                                 │            │已发放│ 发给冲压的工作

                                 ├─────→│工作 │ 要尽可能使后续

                                 │            └───┘ 作业平衡

                                 │

                                 ├──┐

                                 │    │      ┌───┐   周汇总用来出示积压订单的

                                 │    │      │待发放│   组合在冲压、子装、电镀与

                                 │    └──→│工作 │   涂漆之间是平衡的

                                 │            └───┘

                                 │

              去冲压部的

              待发放订单

                       图１０－５    Patter Panel公司──生产日程计划系统

        的技法，每周发放一均衡的负荷进入这一系列作业。其重点是快速流动。他们接受

        许多个别订单，其中大多要求相当短的加工期。图１０－６所示为用来给所有作业

        安排日程计划的每周发放汇总表。

                    ┌─────────────────────┐

                    │                               ＃１４周   │

                    ├────┬───────────┬────┤

                    │负荷中心│    已发放小时数      │ 周能力 │

                    ├────┼───────────┼────┤

                    │ 冲压部 │20 48 108 168 180 │240 小时│

                    │ 子 装 │40 60 105 115      │120 小时│

                    │ 电 镀 │ 5 11   24   28      │ 80 小时│

                    │ 涂 漆 │10 16   36           │ 40 小时│

                    └────┴───────────┴────┘

                  图１０－６    Pattern Panel公司──每周发放汇总表

            对每一主要负荷中心，计划者有一每周要发放的累计小时数的目标。冲压部面

        临的订单要每天检查。随着新订单被发放，计划者试图选择能提供其负荷是在后续

        部门能力以内的订单。例如，根据图１０－６中的信息，计划者将试图发放的订单

        其总计对冲压部门尽可能地接近２４０小时，而在子装部不超过１２０小时，在电

        镀不超过８０小时或在涂漆不超过４０小时。这种方法确保快速流动经过这一系列

        作业，只要工作中心的能力足以处理该总负荷。

            辅助每周发放汇总的是待发放订单的每周分析，它显示多少工作将生成给冲压、

        子装、电镀与涂漆等部门。因此，在事先就可以看出将被下达到车章去的小时数的

        组合中的任何激烈的变化，从而可以制订增加或减少能力的计划。特别是在有一部

        份备货生产产品同订货生产产品一道生产的场合，有时可能看到由于订货生产业务

        中产品的组合，电镀的负荷将发生暂时的下降。这时就可以通过生成更多备货生产

        订单，使得电镀设施的负荷得到补偿而有助于平衡。这种投入负荷的平衡法是控制

        自称为任务车间而具有半过程流水作业特征的许多车间的工厂里对一系列的三个最

                  ┌───────────────────────┐

                  │               运 转 时 间 （小时数）         │

                  ├─────┬─────┬─────┬─────┤

                  │          │ 作业２ │ 作业８ │ 作业１０│

                  ├─────┼─────┼─────┼─────┤

                  │ 工作 Ａ │ －－－ │   2.22   │   3.99   │

                  │ 工作 Ｂ │   2.76   │   4.96   │   6.00   │

                  │ 工作 Ｃ │ －－－ │ －－－ │   6.75   │

                  │ 工作 Ｄ │   0.63   │   0.50   │   1.30   │

                  │ 工作 Ｅ │   8.75   │   7.80   │   8.75   │

                  │ 工作 Ｆ │ 13.52   │ 11.84   │ 12.64   │

                  │ 工作 Ｇ │   7.64   │   6.56   │   7.24   │

                  │ 工作 Ｈ │   1.46   │ －－－ │   3.26   │

                  │ 工作 Ｊ │   2.52   │   2.00   │   5.20   │

                  │ 工作 Ｋ │   4.38   │   4.44   │   8.04   │

                  │ 工作 Ｌ │   7.30   │   8.00   │ 14.00   │

                  │ 工作 Ｍ │ 16.96   │ 13.80   │ 13.40   │

                  ├─────┴─────┴─────┴─────┤

                  │    ＃１日程计划＝工作A，B，C，D，E，F        │

                  │    ＃２日程计划＝工作A，B，C，D，E，H，J，K │

                  ├─────┬─────┬─────┬─────┤

                  │          │ 作业 ２ │ 作业 ８ │ 作业 １０│

                  │计划能力 │20小时／周│20小时／周│40小时／周│

                  ├─────┼─────┼─────┼─────┤

                  │#1日程计划│   25.66 │   27.32 │   39.43 │

                  │#2日程计划│   20.50 │   21.92 │   43.29 │

                  └─────┴─────┴─────┴─────┘

                         图１０－７    为顺序的作业平衡其投入

        关键作业：第２、第８、第１０作业的负荷平衡法。在实际安排订单日程之前，机

        器负荷已被逐周地推测地估计其所需能力。这是能力计划的功能，实际订单用物料

        计划分别地来生成。预期在每一作业应有足够的平均能力可用，但已知倘若只是随

        机地将订单下达投入投入生产则将引起工厂现场的过负荷与欠负荷。每周重新检查

        一次订单，把它们置于最新恰当的优先级（用字母标识，订单Ａ为最高级）。这些

        制造订单放在一个“待发放”文档中并由一计划者每周加以检查，其目的是使所需

        订单投入加工过程同时在各设施上生成最佳平衡负荷。

            日程计划１，包括订单Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ与Ｆ，将在作业２与８造成超过

        １０％的过负荷，超过了本公司的允许值。从它除去工作Ｆ──因为它的优先级最

        低而在作业２与８中它的小时数占了高百分比──则所有作业的负荷都不足了。从

        待发放文档中下一个较低优先级的工作中，挑选工作Ｈ、Ｊ与Ｋ，结果是一个平衡

        得更好的日程计划，其过负荷与欠负荷都不超过１０％。工作Ｇ被跳过，因为它将

        生成同工作Ｆ一样的不平衡情况。

            显然，工作Ｆ与Ｇ在下一周的日程计划上将具有很高的优先级。这一方法实际

        上只是把订单积压在计划者的桌子上而不让它积压在车间现场，但其结果是避免了

        把工作发放到起始作业之后却不得不让它停顿在某一后续作业上。

            安排负荷平衡的日程计划意味着工作更加顺畅地流动使车间积压订单保持在最

        小值，在制品水平保持最低同时保持所有作业都有活可干。这种方法往往难以被习

        惯于按订货技法所说的去开始发放工作到工厂的计划人员接受。把积压放在办公室

        的好处是对优先级的变化、工程更改等可有更易更快的反应。若这些订单积压在车

        间，催稽人员得到那里试图去挑出恰当的订单而并无多少信息能帮助他。

            负荷平衡法是控制车间投入的一种有组织的方法，宁可同传统的安排日程计划

        与加负荷技法一道使用。如果工作通常并不追随同一路径，平衡负荷时就可能有必

        要把时间期间考虑进去。例如，一涂漆作业，在一件工作可能是第５作业而在另一

        工作上是第１２作业。在这些条件下，把这些工作当负载来加时把到达时间考虑进

        去将是重要的。这一方法实际上同本章后面所述的有限能力加负荷法完全一样。

            为了解释其概念，前面已介绍了取简形式的负荷平衡法。但若要平衡两以上的

        作业，其计算可能变得很烦。这一逻辑可以编成程序让计算机来选择最佳趣始日程