制造公司里所用的所有库存控制技法在车间订单的发放速率方面都生成随机的

       峰与槽，即使ＭＰＳ是平整的亦然。为了控制车间与供应商的提前期，这些订单进

        入车间的流动必须加以调节。按时完成订单要求有正确物品的订单以符合计划生产

        水平所需的速率顺畅地投入。去发放过多订单的诱惑看来是不可抗拒的；过份热情

        的计划人员通常工厂过负荷，看来主要是出于想通过使工作按时或提早开工来确保

        满足要求的日期这样一种愿望。想避免空闲或停工这一势不可挡的愿望也造成可观

        的缓冲订单保持在每工作中心。

            这种行动的弊远大于利。这些弊端包括在制品中大量的投资、要求过多的工厂

        空间，长而不稳定的提前期、组件的库存过多与私有制。以车间与供应商能够处理

        的速率来投入订单就可轻易地避免这些弊端。其机理是简单的。

                ┌───────────┬──┬──┬─────┐

                │   所有数字皆为件数   │销售│生产│ 库   存 │

                ├───────────┼──┼──┼─────┤

                │第８周（实有期初库存）│    │    │ 22,000件 │

                │ ９周       计划     │5200│6000│ 22,800   │

                │             实际     │    │    │          │

                │１０周       计划     │6200│6000│ 22,600   │

                │             实际     │    │    │          │

                │１１周       计划     │6200│6000│ 22,400   │

                │             实际     │    │    │          │

                │１２周       计划     │7200│6000│ 21,200   │

                │             实际     │    │    │          │

                │１３周       计划     │7200│6000│ 20,000* │

                │             实际     │    │    │          │

                └───────────┴──┴──┴─────┘

                      图１０－１    生产计划──各种款式的灯具

            图１０－１所示为一家制造多种灯具的厂家所提出的一份简单的生产计划。这

        份生产计划只管最终装配作业；其它类似的生产计划涉及组件的制造顺序。注意此

        计划要求在５周期间以平整的速率生产而且期末库存要下降１０％。

            图１０－２所示为该生产计划中所包括的灯具的每周生产日程计划报告。此报

        告中有许多要素可在一标准的存货状态报告中找到。它出示每一物品的续入业务、

        净可用存货、当前工厂订货量、订货点与经济订货量等数据。但此报告的其它特色

        ┌──┬──┬───┬──┬──┬──┬───┬──┬────┬───┐

        │ 灯 │每周│年截止│净可│工厂│订货│用加权│存货│订货点表│ 经济 │

        │    │续入│续入业│用存│    │    │平均续│总周│达为存货│      │

        │ 具 │业务│务    │货 │订货│ 点 │入业务│数 │周数    │订货量│

        ├──┼──┼───┼──┼──┼──┼───┼──┼────┼───┤

        │# 7W│ 341│17,933│1739│3078│2730│ 485 │ 10 │ 5.6   │ 2250 │

        │# 7D│ 288│ 9837│1224│ 832│1436│ 274 │ 7 │ 5.2   │ 1500 │

        │# 9W│ 854│35,329│4007│1956│4242│ 924 │ 6 │ 4.5   │ 2000 │

        │# 9D│ 251│10,120│2189│ 662│1386│ 259 │ 11 │ 5.3   │ 1500 │

        │# 9P│1187│46,690│8371│----│6250│ 1290 │ 6 │ 4.8   │ 2500 │

        │#11D│1332│47,078│2844│7050│6768│ 1345 │ 7 │ 5.0   │ 2500 │

        │#11P│ 598│21,890│ 778│3302│3346│ 639 │ 6 │ 5.2   │ 2000 │

        └──┴──┴───┴──┴──┴──┴───┴──┴────┴───┘

                           图１０－２    周生产日程计划报告

                                        （数字为件数与周数）

        是专为它能用来生成订单去满足计划生产速率而设计的。在此报告中，第４章讲过

        的指数平滑技法已被用来更新一每周加权平均的续入业务以作为对每一物品的需求

        预测，使得最近的销售趋势能被反映。订货点本身也用第５章所述的方法重新计算

        了平均绝对偏差以修订后备存货部份。总库存（现有破除纲与工厂订货量之和）与

        订货点二者都表达为存货周数，方法是用每一物品最新的续入业务预测数去除它们

        。安排日程者９物料计划员或调度员）在选择灯具去填写开工日程计划时使用此报

        告去满足计划生产速率。

            图１０－２中生产日程计划报告上所示所有灯具的总库存都超过了其订货点。

        在库存由于季节性销售或假期停工的期望而逐步增加时，这是一种相当正常的情形。

        尽管如此，可使用这一报告去选择恰当的物品排入日程计划以满足生产计划所示的

        每周６０００件灯具的计划生产速率。要做这件事，计划人员挑选最接近其订货点

        的灯具──存货数最低的──并列入日程计划使库存保持平衡。报告中有三种物品

        其库存水平为６周：第一种是＃１１Ｐ，它最接近其订货点，其次是＃９Ｐ；第三

        是＃９Ｗ。把这三种列入日程计划将发放总计６５００件灯具的装配生产任务。虽

        然此数略为超过了计划生产速率６０００件，计划者在本周发放了这些订单之后将

        会在下一周的开工日程计划中补偿这一小量的超额。精确地去调整订货量使它刚好

        等于计划生产速率既无必要也是不能被证实的。

            这样一份生产日程计划报告为生成一份开工日程计划去满足计划生产速率提供

        一种技法，它比让订货点去随机地生成订单从而对车间的生产能力提出大幅度变化

        的需求要来得优越。另一极有价值的特色是它还取消了当期望高销售或低生产的期

        间而需逐步提高库存水平时去重新计算订货点的必要。生产计划指出了要增大库存

        所需的总量而日程计划报告揭示为了去生产正确的产品组合应从哪个物品去着手。

        修补订货点是不必要的。

            如果在生产日程计划报告中所有物品都分等排序，使计划者一目了然哪个物品

        接近其订货点，它的使用就更方便了。图１０－３所示为所有物品按存货周数总计

        的升序与订货点的存货周数的降序排列的每周生产日程计划报告。此法可由人工来

        应用，但物品品种数大时将需由计算机去作排序与列表的工作。这类分等排序法能

        加快日程计划的准备并减少此工作中的差错。

        ┌──┬──┬───┬──┬──┬──┬───┬──┬────┬───┐

        │ 灯 │每周│年截止│净可│工厂│订货│用加权│存货│订货点表│ 经济 │

        │    │续入│续入业│用存│    │    │平均续│总周│达为存货│      │

        │ 具 │业务│务    │货 │订货│ 点 │入业务│数 │周数    │订货量│

        ├──┼──┼───┼──┼──┼──┼───┼──┼────┼───┤

        │#11W│ 598│21,896│ 778│3302│3346│ 639 │ 6 │ 5.2   │ 2000 │

        │# 9D│1187│46,690│8371│----│6250│ 1290 │ 6 │ 4.8   │ 2500 │

        │# 9W│ 894│35,329│4007│1956│4242│ 924 │ 6 │ 4.5   │ 2000 │

        │# 7D│ 288│ 9837│1224│ 832│1436│ 274 │ 7 │ 5.2   │ 1500 │

        │#11D│1332│47,078│2844│7050│6768│ 1345 │ 7 │ 5.0   │ 2500 │

        │# 7W│ 341│17,933│1739│3078│2730│ 485 │ 10 │ 5.6   │ 2250 │

        │# 9D│ 251│10,120│2189│ 662│1386│ 259 │ 11 │ 5.3   │ 1500 │

        └──┴──┴───┴──┴──┴──┴───┴──┴────┴───┘

                       图１０－３    分等排序的周生产日程计划报告

            原理４７．应当在选用订单去发放之前使用订货技法简明地按优先顺序将订单

        分等排列。

            生产日程计划报告（production scheduling report）提供在库存控制与生产

        控制之间的联系环节。它提供计划人员有效地做好选用必须被包括在开工日程计划

        （starting schedule）上的物品的工作所需的工具， 以便把工作分派到车间去达

        到计划生产速率。这减少车间中对大量书面订单积压的需要，当生成订单而不考虑

        车间的生产能力时订单大量积压是不可避免的。

            在计划人员与他们的上级管理 仙员中间，对于去偏离被订货点法与ＭＲＰ等

        订货技法所突出的订单的开工日期的做法有强烈的反对，许多人相信提早发放订单

        将以生成过量库存为结果而订单发晚了将使按时交货受到危害。这些人认为订货技

        法所使用的标准提前期是固定的，而其实它们只是平均值。

            倘若计划人员只负责及时发放订单，由负荷不稳定、高在制品水平与长而不定

        的提前期就是其不可避免的后果。计划人员必须也为顺畅、平衡的工作发放负责，

        以配合工作中心与供应商用来处理这些工作的能力。

            当准备日程计划时除了制造设施的总体能力之外还往往必须考虑其它因素。例

        如，在安排印刷业务，自动车床部门或印刷电路板组件的自动插入时，该部门完成

        所需调整次数的能力同它的可用它机时总数是一样重要的。在这种情况下，定期地

        观察部门中所制的所有零件（使用如图１０－４所示的日程计划报告）将使日程安

        排既能照顾总的机时又能考虑极限的最大调整次数。

            首先，必须根据所有零件的预测使用率，加上或减去这些零件的库存水平中任

        何所希望的改变的效果，设定一目标小时数。这犹如第９章中讨论过的生产计划的

        准备一样，不过这里不用件数或金额而使用机器时间的小时数或其它能力度量。

            使用这两种因素，即总时数与调整时娄，计划人员能评审所有物品的库存情况，

        如图１０－４“下次计划订单发放”栏所示。例如，此报告指出组件２１、３０与

        ┌───────────────────────────────────┐

        │ 周末       １２－１０                                               │

        │ 周号             ４８                  ７０计划每周排定小时数       │

        │ 部门             ８４                  １０最大调整小时数           │

        │ 工作中心   ＃１７００                １１０工作中心总时数           │

        ├─┬─┬─────┬─────┬──┬────┬──┬──┬──┬──┤

        │零│Ａ│          │          │年使│下次计划│订货│订货│订货│调整│

        │件│Ｂ│ 描 述   │ 用 途   │    │        │    │量成│量小│    │

        │号│Ｃ│          │          │用量│订单发放│ 量 │ 本 │ 时 │小时│

        ├─┼─┼─────┼─────┼──┼────┼──┼──┼──┼──┤

        │21│Ａ│第２轴    │ "Ａ"马达 │3000│ #47周 │ 200│1222│22 │ 5 │

        │30│Ａ│上弹簧座 │ "Ａ"马达 │6000│ #48周 │ 700│ 281│31 │ 3 │

        │59│Ａ│活塞      │ "Ａ"马达 │6000│ # 3周 │ 400│ 298│31 │ 2 │

        │64│Ｂ│下弹簧座 │ "Ａ"马达 │6000│ #50周 │1000│ 235│40 │ 3 │

        │18│Ｃ│垫圈      │ 齿轮箱   │1000│ #51周 │ 500│ 41│12.5│ 2 │

        │27│Ｂ│衣柱      │ 齿轮箱   │2400│ #51周 │ 400│ 138│20 │ 2 │

        │29│Ｃ│弹簧      │ 连接器   │ 200│ #50周 │ 500│ 25│50 │ 3 │

        │34│Ｃ│调整螺丝 │ 连接器   │2400│ #50周 │2300│ 85│77 │ 3 │

        │54│Ｃ│球座      │ 紧急释放 │ 275│ #50周 │ 150│ 37│30 │ 2 │

        │55│Ｃ│弹簧插头 │ 连接器   │ 275│ #51周 │ 250│ 29│25 │ 3 │

        │56│Ｃ│底座板    │ "Ｂ"马达 │ 82│ # 2周 │ 100│ 82│ 9 │ 3 │

        │46│Ｃ│#3-第1,#5-│ 控制箱   │ 850│ #49周 │ 450│ 131│15 │ 5 │

        │ │ │2 镜止夹 │          │    │        │    │    │    │    │

        └─┴─┴─────┴─────┴──┴────┴──┴──┴──┴──┘

                          图１０－４    转塔车床──周进度回顾

        ４６应在下周开工。如果计划者安排了这些组件，他将发放：

                    ──────────────────

                     组件      订货量小时      调整小时

                    ──────────────────

                              总计68             13

                     ─────────────────

            这将接近于计划每周排定小时数７０，但将超过了最大调整小时数１０。因此，

        车间不能运行这一日程计划。

            检查一下该组中接近发放日期的其它物品，计划者将发现组件２７很快即将重

        新订货。用它取代组件４６，其迟延要小于组件２１或３０，日程计划将是：

                    ──────────────────

                     组件      订货量小时      调整小时

                    ──────────────────

                              总计73             10

                     ─────────────────

        这对车间将是实际可行的。计划者然后将确保把组件４６安排在再下一周，甚至可

        能要去催稽此零件的后续作业以削减正常提前期从而使它及时入库。虽然些例大为

        简化了实际情况，它阐明一很有用的去满足生产能力上两种约束的日程计划技法。

            前述用来选择一成功的订单组合去匹配计划生产速率的技法可直接应用于起始

        的（首当）工作中心，即第一个（重要的）按照从一计划系统发放出来的订单去完

        成作业的中心。它们的典型如车削、刨、磨、冲割与成形等机器作业。在过程工厂

        里，它们包括混合、配制、分类与分馏。然而，子装配与总装配作业也是起始作业，

        因为它们涉及按照系统所发放的订单来开始的工作。同理，外购物料的订单也应由

        这类技法去安排日程；供应商实际上是起始工作中心（插在一系列厂内制作的作业

        中间的一道转包出去的作业可能是例外）。这类工作中心可以很顺畅的投入。少数

        订单排队等候与短的提前期来作业，使它趋近于适时生产。从属的或下游工作中心

        则并非如此容易去理顺的。