必须认识有４类能力：

            １、理论能力（Theoretical capacity）， 也叫额定（nominal ）、 评定（

        rated）与标准（standard）能力。 它是现存设施应当生产的出产量（５个人每周

        工作４０小时应生产２００小时的出产。自动化机器按设计每小时要做出一定数目

        的件数）。理论能力必须超过其它三种能力。

            ２、所需能力（Required capacity）是支持ＭＰＳ所需的能力。 能力需求计

        划技法就是为了要计算出这个能力。它应包含为计划外的需求而留出的余量。

            ３、实际能力（Demonstrated capacity ）是近期实际上达到了的平均出产量。

        它应稍微超过所需能力，而后者往往是被低估的。

            ４、有效能力（Effective capacity）是实际能力中被用来去制造正确物品的

        那一部份。它必须非常接近于１００％。

            理论能力是难得达到的，总是有消耗去阻挡这件事。实际能力最容易度量。能

        力被用来去制造错误的东西降低了有效的总量，它必须等于所需能力。

            原理４６．能力被用来去制造不需要的东西时，它就是被浪费了。

            完整、一体化的能力计划与控制在各类制造厂里要求有如图９－１５所示的多

        层次计划。这些计划的主要区别在于其计划视界的长短与详细的程度不同。

            如同在预测、物料订货与任何其它功能中一样，选择恰当的技法去适应计划工

        作的要求是有效地去控制作业的关键。图９－１５指出了这些技法。没有哪一种技

 

        法是最好的，只有当一种复杂、讲究的方法所带来的显著的可见效益将会抵偿它的

        费用时，才应当去选择它。在能力需求计划中更精确的数据难得是更准确的。
       
                计划视界     范围      时间期间      决策           技法
              ──────────────────────────────
                资源计划   一年以上      月度      工厂建设       粗略计算
                （长期）                 季度      设备采购       劳务清单
                                         年度      人力计划
                作业视界   一年以下      每周      人力转移     能力需求计划
                计划（中期）                     工作计划调整
                                                （小时数、班数）
                                                   替代工艺
                                                     制／买
                                                   转包合同
                执行       一到四周      每日      订单发放        作业排序
              （短期）                   每周      加班加点      投入／产出控制
                                                   替代工艺     （见第１０与第
                                                   订单重叠       １１章）
                                    图９－１５    能力管理
       
            库存控制技法注重优先级（所需特定物品的日期与数量），它们自身并不能控

        制制造出来的库存；这些技法是设计出来对付提前期的更改但不是去控制它们的。

        提前期的控制取决于对积压订单的控制，后者又要求具有某种计划与控制能力与生

        产速率的手段。

            生产速率的控制光凭机器加载计算法是不够的──它基本上只是机器中心那里

        有多少工作的一种度量。真正的控制技法要求知道吞吐率。由于要求“从货架”发

        货与提供更短提前期的压力日益增长，加上提供稳定的雇佣的要求也在上升，所以

        根据预测而不是根据积压订单去计划生产速率是有必要的。需要长的计划视界却缺

        乏对许多重要因素的具体、准确的数据，使得粗能力计划技法比庞大的详细计算更

        为实用。虽然机器加载计算技法在某些公司里可用来计划生产速率，其主要价值在

        于揭示何处有暂时的过负荷、欠负荷与瓶颈的存在，如第１０章中所述。对大多数

        公司，可按对制造能力有意义的大类产品做某种形式的生产计划以便根据预测而非

        根据积压订单来提供能力改变。由于提前期很大程度上依赖于积压订单，有必要做

        生产计划去计划与控制生产速率并提供一调节器去控制订单投入以便控制住在制品

        的水平。于是订单便可按常规的每周甚至每日的进度表投入生产去补充客户所需的

        物品，目的是达到适时（ＪＩＴ）响应。

            承担更多责任去推测能力需求然后控制投入去满足事先计划的速率这一思想并

        不难理解与接受；然而，要在一具体工厂里去实施却非常困难。对于习惯于发放订

        单然后催稽的计划人员，为顺畅的工厂作业去承担更多责任这种思想他们是陌生的。

        能力计划方法必须按工厂的具体情况去裁剪，并必须以主计划的推测为依据而非以

        现存的工作排队为根据。随着要求更低的库存、更稳定的工厂生产速率与改善客户

        服务的压力不断地使人们有所感受，根据预测而非根据积压订单去计划与控制生产

        速率的技法将有日益增多的开发与应用。