虽然能力计划技法比较易懂，但在订货生产工厂里去应用它们是较困难的。许

        多在这种工厂里作业的人相信在有效的计划信息可得之前必须先有客户订单在手，

        因此他们只能为积压的客户订单作能力计划。这种看法忽视了我们早先讨论过的基

        本的预测特征──即使在个别物品难于预测的场合，对大类物品还是可以以某种准

        确度来预测的。根据预测来作计划而非按照积压订单来作计划可缩短提前期，而即

        使不一定能满足客户的交货要求，它也是一种真正的竞争优势。

            在订货生产工厂里能力计划的第一步是去决定自制产品组的定义。这不像备货

        生产工厂里那样显而易见。但若认定最终目的是要计划生产速率，就可识别出要经

        过相似制造设施的相似产品组。即使如此识别出来的各产品组不能代表这些设施上

        的全部负荷，那末即使为一部份能力准备一份生产计划也远比没有计划要好而且几

        乎总是证实所化费的代价是合算的。

            下一步是去查看这些产品组的总需求历史。图９－１２所示为这类分析。此例

        涉及一制造各种等级的纸张的一家造纸公司。一组粗纸１０周期间的续入业务统计

        如表中所示。这一分析并不把续入订单分解为个别物品而是汇总起来（例中汇总生

        产小时）使它们对生产有意义。事先预测是每周约２００小时。

                ┌───────────────────┐

                │         预测＝２００小时／周         │

                ├──┬──┬────┬────┬───┤

                │ 周 │订货│累计订货│累计预测│ 偏差 │

                ├──┼──┼────┼────┼───┤

                │ １ │ 210│   210 │   200 │+ 10 │

                │ ２ │ 220│   430 │   400 │+ 30 │

                │ ３ │ 150│   580 │   600 │- 20 │

                │ ４ │ 230│   810 │   800 │+ 10 │

                │ ５ │ 300│ 1110 │ 1000 │+110 │

                │ ６ │ 270│ 1380 │ 1200 │+180 │

                │ ７ │ 215│ 1595 │ 1400 │+195 │

                │ ８ │ 180│ 1775 │ 1600 │+175 │

                │ ９ │ 140│ 1915 │ 1800 │+115 │

                │１０│ 210│ 2125 │ 2000 │+125 │

                └──┴──┴────┴────┴───┘

                       图９－１２    粗纸的续入订货

            累计销售量偏离预测的范围在正１周（１９５小时）与负１／１０周（２０小

        时）之间。这类方法的重大价值之一在于倘若该工厂真正需要有订单积压的话则它

        可以确定有多少未发放积压订货是必要的。例如，不用凭空假设这一具体企业中有

        ３到４周积压订货是正常的，图９－１２指出有了１周的积压就将足以保持生产以

        相当平整的速率进行。这一信息可用来确立一条改变生产速率的决策规则。根据这

        些数据，当总的积压超过已计划生产速率１周的工作量时，就应提高生产速率。

            这类分析的显著优点之一是它着重在总需求而非在个别订单，使得显著的趋势

        与因素不致被细节的迷津所掩埋。第５章里讲过的统计方法可用来改进在订货生产

        工厂里的这类能力计划工作。

            许多工厂既有订货生产也有备货生产车间，大部份业务在备货生产产品中，但

        也接受许多特殊订单。这种工厂的能力计划应为特殊订单每周留出一部份总的工时，