为了有效地控制原料与组件的采购，也要求建立一生产速率并安排订货日程去

        满足此计划速率。当供应商的生意中大部份来自少数主要客户时尤其有必要这样做。

            对重要供应商的能力需求应包括在劳务清单上，如图９－７所示，它应显示出

        能力的度量，诸如

            １、千件（对于紧固件、包装物料等）

            ２、磅或顿（对于原料）

            ３、加仑（对液体、化工品等）

            ４、模子（对于铸件、塑料等）

            粗略的估计使得有效的开始成为可能，但应尽快改进以提高对供应商的能力计

        划工作。使用上节讨论过的详细计算方法，客户与供应商紧密合作，就可能开发、

        理顺并降低在后者设施上的负荷。流到供应商去的订单其速率变化不定会在其产出

        要求方面产生严重的上下波动并造成对客户服务大幅变化的后果。虽然事实上这是

        供应商的问题，但这不会减小它对客户的库存与作业的影响。供应商对客户不稳定

        的订货其自然反应是去生成相当可观的订单积压以便提高自身的作业效率。倘若给

        每一供应商一份能力计划，让他按计划工作并正规地安排各个别物品的组合以满足

        此计划，可以大大缩短供应商的提前期。随着每一组合日程计划的发布，应同供应

        商一道检查新订单与老订单二者状态。不管一家客户占有供应商的产出中多大一部

        份，仔细的能力计划与投入／产出控制可以导致适时（ＪＩＴ）交货的结果。详见

        第１０章。

            开发详细能力需求计划的步骤是：

            １、在ＭＲＰ程序的整个视界上更新所有已发放订单与已计划订单的到期日期。

            ２、给已发放与已计划制造订单上的所有作业安排日程计划（使用第１０章中

        讨论的详细技法）。

            ３、用所有已安排了日程的订单给所有的工作中心加负荷（使用第１０章讨论

        的无限──负荷计算法）。

            ４、求出每月或每两个月的平均负荷。

            ５、加上不在正式计划中的已知的额外工作的估计量。

            ６、加上为计划外随机事件（报废、返工、替代作业等）留出的余量（通常用

        百分数）        。

            ７、扣除已知的改善（工具、方法、新设备等）减少工作含量的估计量。

            ８、从能力需求计划中的第一个期间扣除标准排队。

            ９、把每一工作中心的能力需求同现有（实有）能力相比，突出能力显著有余

        或不足的工作中心。

            １０、计划并实施校正行动。

            这种或其它严格、高度详细的技法可被成功地应用，条件是数据要准确、完整，

        环境要足够地有序，使得计划接近地表示将要发生或能够使其发生的事。只是有了

        必需的计算机能力并不是去使用这种详细能力需求计划的理由。