当具备恰当的数据与计算机程序时，对能力需求作非常详细的计算是可能的。

        数据要求是：

            １、所有已发放与已计划订单的有效到期日期。

            ２、及时更新的工艺路线与加工信息。

            ３、准确的生产调整与加工时间标准。

            ４、处理所有作业的一个安排日程计划的程序。

            ５、把工作分派到各个时间期间的一个加载计算程序。

            ６、各工作中心的标准排队容差。

            ７、计划外事件引起的负荷的估计。

            安排日程与加载计算技法详见第１０章，它也提供确定标准排队容差的方法。

            图９－１１所示为首当（起始的，子装配，最终装配，完工与包装的）与其它

        类型工作中心的典型负荷报告。它包括已发放订单与已计划订单并必须向未来伸展

        得足够地远（远远超过图９－１１中的８周）以便提供有用信息。在首当工作中心，

        当然负荷将是书面的已发放订单的负荷；在其它工作中心，负荷将由实际订单（物

        料实际上在中心）与计划订单（已安排在指定期间将在中心的订单）组成。注意已

        发放订单在这里可以是实际的或计划的，要看它们已否按日程计划到达了中心。图

        ９－１１是典型的，因为它表明

            １、有相当数量脱期工作（其意义见第１０章）

            ２、最近将来的总负荷量，大多来自已发放订单

            ３、在不同期间负荷有波动

            ４、已发放订单在未来的陡降。

            这样的一份负荷报告仅当其假设及它所根据的数据为有效时才将是工厂情况的

        良好表示。这是错把精确当作准确的经典例子。除非精通加负载与安排日程计划的

        技法，否则很容易错解这些数据。第１０章讨论这些技法。

            去假定每一期间的负荷必须由该工作中心来处理是错误的。即使在某些工作中

        心这样的能力波动是可能的，它们充其量也是困难的，而往往是不可能的。去假定

        工作中心能力必须足以处理所示的平均负荷（图９－１１中为每周４００小时）则

        是更严重的错误。有两个理由：

            １、此正式计划并不包括它将必须去处理的所有负荷。

            ２、某些负荷必须保留在工作中心以提供计划中的标准排队。

            除了正式计划所计算的详细负荷之外，能力需求还有其它来源：

            １、现行ＭＰＳ中未包括的新产品。

            ２、在危机时替代工艺路线与加工的使用。

            ３、报废品的补货与返工作业。

            ４、由于任何理由而需要的额外加工。

            ５、额外物料需求所造成的记录误差。

            从停产的产品、方法的改变与改善、新设备与暴露出来的过剩库存等原因引起

        的负荷减少可部份地补偿负荷的增加。这些补偿只能靠估计以确定要比正式计划数

        净增或净减多少。

            只要持有在制品（排队）是为吸收工作中心上负荷波动所必要，确定该工作中

        心的能力需求时就必须把这些计划中的排队从总负荷中扣除。由于明显的理由，成

        功的公司总是不断地努力去减少这些波动并削减在制品。