生产计划是给予工厂或制造设施的主要机组的能力计划的常用名字。它也可用
于外购物料的商品编组。制订生产计划必须满足两个要求：
１、生产计划应包括由某些共同制造设施所加工的产品系列或产品组。这当然
意味着生产计划所用的预测是为这些产品组而做的而并非为只对销售部门有意义的
那些产品组所做的预测。理想上，这些产品组将各有一份个别的ＭＰＳ。
２、生产计划应以对工厂作业人员简明易懂的方式来表达；即生产的度量应以
件数、小时数等为单位来表示。
制订生产计划的步骤是：
１、确定该生产计划所覆盖的期间。许多公司提前一年制订一项总的、月度生
产计划用来建立总的库存／生产政策并作为核对设备能力需求的基础。然后，他们
制订一详细的周生产计划去计划与稳定对工人的需求。
２、建立基库存水平。这是为满足管理政策所设定的客户服务水平最低限度应
该持有的库存。使用物料计划来确定总量库存水平的逻辑曾在第８章中讨论过了。
３、将销售预测展开于计划期间。这应将对销售率有显著影响的促销所引起的
常规周期或高峰考虑进去。
４、确定计划期初该产品组的总库存。对新企业这往往就是可用净库存，但也
可能包括已经制造好但尚未被包装或尚未入库的物品。
５、设定期末库存的希望水平。这是第１款中提到的基库存水平加上到期末为
止用来弥补工厂停工、季节性高峰或其它需求的库存。
６、计算出在计划期间所希望的库存水平的变化量。
７、计算出计划期间所需的总生产量。它等于销售预测总量加上或减去从期初
到期末所希望的库存水平变化量。
８、把总生产量按所希望的那样分配到整个期间。应考虑假日或其它损失生产
的期间以及从目前生产水平提高或降低生产速率所需时间。
从实有库存出发，倘若期末所希望的库存与计划期间的销售预测为已知，则周
生产量可用下式计算：
Ｒ＝（Ｄ－Ｓ＋Ｆ） （９－１）
Ｎ
其中： Ｒ＝在计划期间均衡生产的周生产量
Ｄ＝所希望的期末库存总量
Ｓ＝实有期初库存总量
Ｆ＝计划期间销售预测总量
Ｎ＝计划期间中的周数
例如，设有冲压烟灰缸大类产品的下列数据：
１、实有期初库存为１３０，０００件
２、所希望的期末库存总量为１１０，０００件
３、销售预测总量为１４０，０００件
４、计划期间有５周
则 Ｒ＝Ｄ－Ｓ＋Ｆ
Ｎ
＝１１０，０００－１３０，０００＋１４０，０００
５
＝２４，０００
┌─────────────────────┐
│ 全部冲压烟灰缸（件数） │
├────────┬───┬───┬────┤
│ 周日期 │ 销售 │ 生产 │ 库存 │
├────────┼───┼───┼────┤
│期初 │ │ │130,000 │
│10月 3日 计划 │20,000│24,000│134,000 │
│ 实际 │ │ │ │
│10月10日 计划 │25,000│24,000│133,000 │
│ 实际 │ │ │ │
│10月17日 计划 │30,000│24,000│127,000 │
│ 实际 │ │ │ │
│10月24日 计划 │30,000│24,000│121,000 │
│ 实际 │ │ │ │
│10月31日 计划 │35,000│24,000│110,000 │
│ 实际 │ │ │ │
└────────┴───┴───┴────┘
图９－２ 周生产计划
图９－２所示为此例的周生产计划。期初库存比期末的希望数高出20,000件。
因此，总生产量必须小于销售预测总量。注意该生产计划每周有两行，一行是计划
数，一行是实际数。在１０月份，销售、生产与库存的实际数将被录入，并同计划
数相比较，以便跟踪与控制生产速率。生产计划应当作预算来使用，将实际绩效同
计划绩效相比较，以指示何时必须采取校正行动。在形式上它同第７章讲的Ｓ－Ｐ
－Ｉ报告相同。
生产计划，除了计划与控制生产水平之外，也调节进入工厂的订单流。其操作
技法见第１０章．生产计划是一种简单──但重要的──工具，而所需信息在大多数
公司里是唾手可得的。事实上，许多不这样来使用生产计划的公司具备所有这些信
息并且也把绩效同计划作对比──但那是分别地对销售、生产与库存来做的。大多
数市场营销与销售部门将实际销售同计划相对比。财务人员保持跟踪实际库存水平
并把它同财务预算曾以之作为基础的库存数据相对比。然而，如同许多财务数据一
样，这些数字往往至少是一周以前的，在库存控制中并无多大用处。物料控制经理
或车间经理保有的对比实际生产与计划生产速率的记录是要每日更新过的。
虽然这一信息往往未被一体化，分别地去考虑它们时是无多大意义的。只有一
道来观察销售、生产与库存这三个因素，才能作出最好的制造控制决策。如果销售
达不到预测而且库存高于计划数，那末去坚持要一家工厂去完成计划中的生产率增
长就是错误的。另一方面，如果生产上升达到了计划速率但销售超过了预测（使得
库存降到了计划水平以下），则显然制造速率还需要提高。在一份生产计划中把这
三个因素联系起来观察是建立健全的制造作业控制的首要与基本的步骤。
在即将假日停工或生产中其它中断之前的期间里，要求生产计划作出一个困难
的选择。由于生产上的损失，库存可能降到所希望的水平以下，结果是客户服务可
能将比所希望的要差。有两个可替代的方案：或者是在该年度的前期以较高生产速
率运行，然后再降低生产去达到年终的库存目标，或者是设定一较高的年终库存目
标而全年维持一平整的生产速率。这些方案是制造业中典型的从“最差中选其最小”
的选择。
无论如何，生产计划只不过是个近似数。销售完全符合预测的机会几乎是零，
工厂将准确地制造出计划生产量的机会也是如此。生产计划提高精确度的问题符合
报酬递减律，到达某一点以后进一步化代价去提高精度是无意义的。能力计划并不
要求其数字如何精确。生产计划时常被称为“粗能力需求计划”，但不应把它解释
为粗糙的或低劣的。解释为“初步的”也许更为恰当。
原理４２．生产计划，即使是粗略的，却为能力管理提供有效的手段。
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