以预测为基础来生成订单时，把个别订单足够远地提早生成以便给制造人员或

        供应商一种作能力计划的手段是不现实的。还有，倘若只是根据优先级计划的要求

        去发放订单，则提前期趋向于变得极长而且高度易变。在实践中这两种方法往往降

        格成为催稽系统。

            由于没有一家公司的预测是完美的，任何成功的系统必须能够对付不完善的预

        测。倘若懂得并应用第４章里讨论过的预测的基本特征，这是办得到的。所涉及的

        两个主要特征是：

            １、预测的准确度是时间的函数；预测越是深入到未来，它的准确度会越小。

            ２、预测的准确度又是被预测物品组内物品数的函数；产品组越大，预测可能

        越准。

            原理４１．能力计划应使用经过相似制造作业的尽可能广泛的产品组。

            利用原理４１．可以用计划为这些作业建立流速，而个别的制造订单则按计划

        速率在尽可能晚的时机并根据最近的需求来安排进度──不管这需求是由订货点技

        法还是物料需求计划来生成。

            选择有意义的产品组去作计划要求彻底了解工厂的制造过程。这些产品组难得

        与市场营销部门或库存控制中所使用的相同。该产品组必须从其对制造设施的需要

        方面具有意义。重要之点在于对产品组作预测总是比对个别产品作预测更为准确，

        而即使是一项粗略的能力计划也比没有计划要好。这种计划提供

            １、一种计划生产速率的手段。

            ２、一种控制生产速率以完成计划的手段。

            ３、一种调节工作发放到车间去的速率以控制在制品水平的手段。

            本章的其余部份用来讨论能力计划的开发，着重于它们在向高层管理者提出替

        代方案时的使用以及为特定设施计划生产速率时的使用。用这种计划来控制订单发

        放以满足计划生产速率在第１０章讨论。第１１章讨论使用能力计划去控制工作产

        出（work output）时涉及的技法与原理。 经验已经表明在制造控制中能够作出的

        所有改进之中，能力计划往往是该系统中最显著与回报最优厚的一部份。得益较高

        而且较快。当缺乏有效的能力计划时，具有季节性生产的公司特别容易遭受高成本

        与低作业效率的损害。能力计划在高峰销售季节之前提早展开建立库存的计划并规

        划出一条道路，以便对照计划来度量实际绩效。没有能力计划时，这类作业中典型

        情况是管理者为在高峰季节之前所建的库存而惊讶，但关于需要多大库存水平却并

        无具体信息。往往是，其反应是对计划外的库存增加感到紧张不安，恰恰在高峰季

        节之前把生产量降了回去，然后，当销售速率上升而库存消失时又以很大代价再去

        提高生产量。有了能力计划，所建立的库存可以定期地同计划水平相比较，而库存

        究竟是过高还是过低可以及时作出决定以便采取有效的校正行动，而没有要去作无