库存的产出就是最终要发到客户、仓库或分厂的发货量。每家公司都对此作了

        仔细的预算并监视着其数值。但很少把这些数字用来控制库存。

            对库存的投入叫做生产量，它包含三个部份：采购的物料与服务，直接劳务与

        工厂管理费。当工厂管理费分摊在直接劳务上时，二者可作为一个因素来考虑。

            基本的库存控制方程是：

            现有库存＋生产量－发货量＝库存目标       

            这一关系式也适用于按订单制造的公司：

            现有订货量＋新订量－生产量＝订货量目标   

        这里订货量就是未发货订单上的订货量。在此类作业中，生产是根据订单而且生产

        出来后立即发货，故总生产量可以取代（８－２）式中的发货量。

                          元月１日库存量＝￥3,000,000

                        目标１２月３１日＝￥2,400,000

        │ 月 │    采购物料    │   生产性劳务   │    发货量      │        库存        │

        │    ├──┬──┬──┼──┬──┬──┼──┬──┬──┼───┬───┬──┤

        │ 份 │计划│实际│差异│计划│实际│差异│计划│实际│差异│ 计划 │ 实际 │差异│

        ├──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼───┼───┼──┤

        │一月│ 240│ 260│ 20 │ 160│ 150│(10)│ 450│ 430│(20)│ 2,950│ 2,980│ 30 │

        ├──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼───┼───┼──┤

        │二月│ 240│ 230│(10)│ 160│ 165│ 5 │ 450│ 470│ 20 │ 2,900│ 2,905│ 5 │

        ├──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼───┼───┼──┤

        │三月│ 270│ 260│(10)│ 180│ 170│( 5)│ 500│ 480│(20)│ 2,850│ 2,860│ 10 │

        ├──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼───┼───┼──┤

        │四月│ 270│    │    │ 180│    │    │ 500│    │    │ 2,800│      │    │

        ├──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼───┼───┼──┤

        │    │    │    │    │    │    │    │    │    │    │      │      │    │

                                   表中数据的单位是￥1000

                                   图８－２    库存投入／产出报告

 

            图８－２所示为当今在工业中成功地被使用的一种典型的管理控制报告。该计

        划是为了在一年内将一个产品系列的库存压缩２０％而建立的。为完成这一压缩，

        采购物料与生产性劳务这两项投入必须压缩到维持库存为常数所需的水平以下。每

        月的压缩量取决于允许的期间：期间越短，每月的压缩量就越大。

            即使没有正式的详尽的计划系统，也能够轻而易举地准备出这种控制报告。实

        际上每一家公司都知道个别产品的采购物料与直接劳务含量，或者至少知道总生产

        量，通常它们被表达为已售货物的成本的百分比。某些公司的成本数据是这样安排

        的。这些百分比可被用来准备这两个因素的计划数据，把它们乘以计划发货量，然

        后再将结果下调到压缩库存所需的数字。当然一个健全的正式系统允许计划出为完

        成这些压缩所需的详细行动。实际数据要定期地登录并由此计算出计划与实际的差

        异数。对报告表中的四个变量每个都设定一个容差范围，差异一旦显著偏离计划时

        就可提请管理者的注意。例如，若采购物料的可接收容差为±￥10,000；而一月份

        实际收货超过计划数达￥20,000，就将提醒管理者应立即采取某些措施以返回到计

        划轨道上来。提供这种早期警告信号有利于使一个健全的计划得以顺利地执行，要

        观察的数据极少而且所需的校正行动远非激烈的。

            详细的计划必须同这些总体的总量控制相一致。库存预算必须可行而非不保险

        的猜测。把库存预测建立在作业计划之上是确保可行性的最好办法。修改作业计划

        以达到管理者在库存方面的目的是容易的；其机制详见本书第二册的第三章，本章

        的后面以及附录Ⅱ。发货量目标必须符合于驱动正式计划的ＭＰＳ。发生显著偏离

        采购物料目标时必须触发迅速的行动去审查近期即将到期的收货并果断地削减之。

        必须找出超收的原因以防止重复发生。对直接劳务方面的偏离也必须如此处理，管

        理费用若不正常也包括在内。这后一个因素要求有明细的开支预算，但在工业中这

        些是常事情。

            原理３５．要控制住库存的细节，必先管理好库存的总量.

            库存投入／产出控制报告集所有主要因素于一页供管理者审阅。它们通过诸失

        控因素这一例外情况向管理者提供早期警告信号从而使他们警觉。及时的、基于良

        好综合计划的准确数据为制造作业的管理提供了另一有力的把柄。为了帮助管理者

        在库存水平这一困难问题上作出决策，对下列各种主要的库存类型：批量库存，安