在制造计划与控制中所用的每一种技法实际上都涉及一个项目──一一种产品、

        组件、原材料、工作令或采购单，工作中心或供应商。许多年以来本领域中的实际

        工作者都相信只要每个项目上的事情做对了（用经济批量订货，安排好正确的安全

        存货，保有足够的生产能力），那么总的结果也就对了。其实不然，要控制好库存

        并管理好生产，恰恰需要采取相反的方法──从控制好总量着手。

            要有效地控制好库存，必须回答四个问题：

            １、现在我们手头上有多少？

            ２、我们要多少？

            ３、我们将产出什么？

            ４、我们必须获得什么投入？

            关于总库存按类别、按地址、按产品系列或按设施的信息，需要时应当随时可

        得。倘若记录编码得当，那么在任何时候当需要知道某项总量时，计算机应能在几

        分钟内把有关项目加总得出所需总量的值。

            很少有公司已经开发出了严格的制订库存预算的方法；大多数使用周转率（发

        货成本值除以总库存的成本值）、库存占销售量的百分比（周转率的倒数）或根据

        经验法则能指示比目前的运作有所改进的指标。虽然压缩库存的潜力是巨大的（

        ５０％－９０％），通常所计划的改善是有限的（１０％到２０％）。现代的以

        ＭＲＰ为基的系统所能提供的数据使我们能够计算出伴随作业计划在其实施的全过

        程期间的库存水平。

            根据作业计划来计算库存量比采用周转率或库存与销售量之比要好得多。这些

        老办法不能给出正确的库存水平应该是多少，也不能联系到详细的作业计划。使用

        其它公司所公布的周转率数据是容易把人引入岐途的，因为产品、市场、加工过程

        可能有显著差别；对客户服务、分配、雇佣的稳定性、产品服务支持及类似因素方

        面诸种政策可能大相径庭；而且他们可能对库存管理得并不好。

            使用下列理论上的公式计算目标库存来确定库存预算也是不好的。

                   平均库存＝１／２（订货量）＋安全库存        （８－１）

        由于下列原因之一或若干原因，这类公式总是低估了库存的正确水平：

            １、实际使用情况并非如理论上所假设的那样是均匀的。

            ２、零件、组分与组件是配套使用的，并非个别地、独立地使用的。

            ３、数量可观的在制品库存，为季节性产品建立的预期库存，在途物料，等等，

        未被包括在内。

            ４、为了确保人与机器有活可干，为了获得大宗采购的折扣，为了防备涨价或

        供应中断，等等，而附加的缓冲库存，被忽略了。

            比使用周转率、库存对销售量的百分比与理论计算公式来确定库存预算好一点

        的办法是使用时间周期（Time Cyldes）。

              │                │计划发放率│标准│            │

              │    制造阶段    │ ￥／日 │天数│ 标准金额￥ │

              ├────────┼─────┼──┼──────┤

              │原材料存货      │   2,550 │ 15 │   38,250   │

              │加工阶段在制品 │   5,250 │ 30 │ 157,500   │

              │组件存货        │   9,720 │ 10 │   97,200   │

              │子装配阶段在制品│ 12,360 │ 2 │   24,720   │

              │部件存货        │ 12,360 │ 10 │ 123,600   │

              │装配阶段在制品 │ 12,700 │ 2 │   25,400   │

              │完成品          │ 12,700 │ 10 │ 127,000   │

              │在途物料        │ 12,700 │ 5 │   63,500   │

              │                │          │    │            │

                               标准金额总计 ￥657,170

                       完成品发放率＝￥12,700／天

                       库存目标＝￥657,170／￥12,700＝51.7天

                       图８－１    库存目标与时间周期

 

        如图８－１所示，为了支持完成品的发放率，必须建立制造过程各阶段的物料发放

        率。这一方法最好使用产品系列数据，但有两个严重问题，因为平均发放率与标准

        天数都是估计值。实际数据可能距平均值相当远。

            然而，时间周期法一个很强的优点是它着眼于长周期，指示出可能显著压缩库

        存的潜力何在。由此出发经过调整可以开发出灵活的，现实可行的库存预算。详见