制造企业中的计划过程是对或多或少紧密地一体化的多层计划的一系列修订。

        由于种种原因，各家公司在他们的阶梯结构中采用不同数目的层次并给这些层次以

        各种名称。在１９７０年代里，由于经理、顾问与教育家们对这一计划过程的密切

        关注，导致了标准名称的开发并对要求作计划的诸功能有了更明确的识别。这些成

        果归纳如图７－１所示。
       
          计划视界                      企图回答
          战略计划              我们现在是在什么行业之中？
         ５－１０年             我们要到什么行业中去？
                                为了作好准备现在必须做成什么？
                                下一步将要求什么？
       
          业务计划              现在产品市场占位如何？
          ２－５年              哪些正在下降？降多快？
                                哪些是成熟的、稳定的？
                                哪些是成长中的？有多快？
                                需要什么新产品？
                                需要采取什么行动？
       
          生产计划              现在工厂利用得如何？
          ２－５年              对它有什么要求？
                                涉及什么新技术？
                                将引进什么新产品？
                                将淘汰什么产品？
                                将需要什么新工厂、新设备？
       
          主生产计划            要制造什么具体产品？多少？何时？
         １／４－１年           需要什么其它物料？多少？何时？
                                存在什么能力制约？
                                存在什么物料约束？
                          图７－１    计划编制的阶梯结构
       
           

       战略计划(Strategic plans) 从企业基本性质与管理者希望它在下一个五到十

        年间采取的方向的考察开始。相当具体的行动被定义，当然随着时间的流逝它们要

        服从于进一步的定义与修改。例如新技术与扩展地理市场可能被当作目标；后来的

        实际发展情况可能要求对未来的计划作很大的修改。战略计划指出总的方向，而非

        达到彼岸的具体道路，而且通常并不设定详细的目的。这种计划工作是有关总的业

        务的。

            每一主要组织群体──市场营销、制造、工程设计与财务──必须有它自己的

        战略计划。在已往，这些计划往往一体化得很差而且往往不是互相支持的。当着市

        场营销正沿着进攻一个需要灵活性与多种低产量产品的宽广市场的某一部份的方向

        移动之时，制造部门却在为了低成本而努力，它要求稳定的需求、高产量与标准化

        的产品。还有，在已往，最高管理者的注意力是放在兼并、获得与放弃上，他们根

        据企业的财务绩效是产生着大量现金流的“现金牛”还是产生着不良的投资报酬来

        买进或卖出它们。虽然兼并会带来实际利益（实际资源的更好利用、需求循环的平

        滑化、增加市场份额、获得新技术），并且虽然有的企业活得超过了它们的经济寿

        命（制造马车与木桶），这种对财务判据与操纵的着迷忽视了通过利用现代技法的

        更好的计划与控制可以改进经营。

            彼德．德鲁克说过战略计划涉及现在决策的未来效果，而不是论述未来的决策。

        它不是企图去预测在遥远未来的某些时候将要完成什么，而是企图去决定现在必须

        完成什么以准备一家公司更好地去把握未来可能带来什么，而更重要的是去有利地

        影响未来。它的重点在于整个企业，它现在是什么，它应该是什么以及为了达到那

        里现在必须完成什么。

            战略计划设定大的框架，所有其它的计划与执行将在这框架内完成。它以尽可

        能宽的措词来定义公司的事业：不是制造玻璃瓶子而是提供包装物，不是精炼石油

        而是满足能源需求。它识别强点与弱点以发挥前者而弥补后者。它关注环境、竞争、

        政府、资源的可得性与类似的因素甚于关注内部作业。探究对不愉快的意外的各种

        反应的应急计划是战略计划不可缺少的一部份。在第二卷中将对战略计划作更多评

        价，但彻底讨论此题目超出了这两本书的范围。

            企业（经营或业务）计划（Business plans）着重于产品与市场。最高管理者

        的角色是去协调各个别部门的计划。市场营销部门应定义公司在市场中的角色（主

        要轮廓与特殊地位相对），为主要产品系列设定所希望的市场份额目标，识别值得

        分配更多资源的产品系列，定义所需新产品的特征，建立分配渠道并设定客户服务

        水平目标。制造部门应将市场营销部门的计划翻译成以概括、笼统的措词表达的在

        人员、设施、设备与物料方面所需的支持。细节不大可能准确到使人有足够理由化

        费精力去开发它们。工程设计部门应该提出技术发展的方向以及这可能对产品与加

        工过程具有的潜在影响。他们还应识别为了未来利益而要求现在就采取行动的在研

        究、开发与应用方面的机会。财务计划则把其它部门的计划转换成所需的资本规划、

        现金流、主要的预测与利润估算。

            企业计划是从概括、笼统的战略计划转变为较为详细的生产计划的过渡。过份

        强调（表面上）精确的财务数据与过份地依赖可见因素（诸如设备的成本）已经在

        若干现正下降的行业中僵化了创造性与冒险性。恐怕比考虑做什么的风险更为重要

        的是应当考虑不做什么会有什么风险。在做未来的预测时风险是固有的；企业计划

        不应强调减小风险，它应识别使冒风险的利益最大化所需的行动。

            生产计划（Production plans）开发支持着企业计划的下一个详细层次。它的

        视界通常与企业计划相同，但着重在为支持企业计划所要求的设施与生产方面。计

        划的前端（１到２年）特别重要，因为它将同详细作业计划接口。典型的生产计划

        将被开发如下：

            第１年，１２个月度期间，子系列产品

            第２年，４个季度期间，系列产品

            第３年，２个半年度期间，系列群

            第４与第５年，年度总计，系列群

            生产计划有三项功能：

            １、更详细地去定义企业计划中的制造部份

            ２、设定制造产品系列的产量

            ３、为作业的管理控制提供基础

            要回答图７－１中对生产计划所提出的诸问题，需要比通常在企业计划中提供

        的内容多少要详细一些。企业计划通常用财务措词陈述，但制造需要知道利用工厂

        的产品件数、未来的负荷与实际的资本预算，这些都是生产计划的一部份。可使用

        对制造有意义的表达产品关系的当量件数（一台双门冷藏／冷冻箱可能相当于两台

        标准冷藏箱）来确定能力与成本。

            使用生产计划中所陈述的系列产品的产量可开发出很适当的管理控制。图７－

        ２表示管理评审中生产计划的一种普通应用。常被称作销售──生产──库存（Ｓ

        －Ｐ－Ｉ）或生产──销售──库存（Ｐ－Ｓ－Ｉ）报告，它计划与监控成品库存

        的投入与产出总量。这种报告通过总量成为有效的库存与生产控制的基础。这在第

        ８第９两章详细讨论。这些报告也为提出主生产计划提供数据。主生产计划将在本

        章后面讨论。
       
       
        ┌────────┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬───┬───┐
        │  期        间  │ １ │ ２ │ ３ │ ４ │ ５ │ ６ │ ７ │  ８  │  ９  │
        ├────────┼──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴───┴───┤
        │    生产(P)     │          （容  限 ＝ ±￥１００）                      │
        ├────────┼──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬───┬───┤
        │计划      期间  │ 450│ 450│ 450│ 450│ 450│ 450│ 475│  500 │  500 │
        │          累计  │    │ 900│1350│1800│2250│2700│3175│ 3675 │ 4175 │
        │实际      期间  │ 435│ 440│ 450│ 430│ 445│ 430│ 460│  480 │  475 │
        │          累计  │    │ 875│1325│1755│2200│2630│3090│ 3570 │ 4045 │
        │偏差      期间  │(15)│(10)│ ─ │(20)│( 5)│(20)│(15)│ (20) │ (25) │
        │          累计  │    │(25)│(25)│(45)│(50)│(70)│(85)│(105) │(130) │
        ├────────┼──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴───┴───┤
        │    销售(S)     │          （容  限 ＝ ±￥１００）                      │
        ├────────┼──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬───┬───┤
        │计划      期间  │ 450│ 450│ 450│ 475│ 475│ 475│ 500│  500 │  500 │
        │          累计  │    │ 900│1350│1825│2300│2775│3275│ 3775 │ 4275 │
        │实际      期间  │ 430│ 470│ 480│ 415│ 425│ 460│ 510│  490 │  480 │
        │          累计  │    │ 900│1380│1795│2220│2680│3190│ 3680 │ 4160 │
        │偏差      期间  │(20)│  20│  30│(60)│(50)│(15)│ 10 │ (10) │ (20) │
        │          累计  │    │   0│  30│(30)│(80)│(95)│(85)│ (95) │(115) │
        ├────────┼──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴───┴───┤
        │    库存(I)     │     （期初＝￥３０００）  （容限＝±￥２００）         │
        ├────────┼──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬───┬───┤
        │计划            │3000│3000│3000│2975│2950│2925│2900│ 2900 │ 2900 │
        │                │    │    │    │    │    │    │    │      │      │
        │实际            │3005│2975│2945│2960│2980│2950│2900│ 2890 │ 2885 │
        │                │    │    │    │    │    │    │    │      │      │
        │偏差            │   5│(25)│(55)│(15)│  30│  25│ ─ │ (10) │ (15) │
        └────────┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴───┴───┘
                                   图７－２    Ｐ－Ｓ－Ｉ报告