在１９６０年代初有商用计算机可用以前，ＭＲＰ逻辑只有少数有用的应用。

        人工数据处理的局限性排除了真正净、分时段的ＭＲＰ的应用，但展开表为许多公

        司提供了一种有用的工具。图６－１所示为一简单壁灯的物料清单，它列出了组件

        ¿
                          图６－１    物料清单──＃９Ｗ灯

        
        代号、其描述以及每次组装所需数量并指出这些零件属自制还是外购。用这种物料

        清单，计划人员就能够为下一批组装按所需组件数量来订货。例如，要组装２０００

        件＃９Ｗ壁灯，计划员将申请采购Ｘ１８开关、Ｙ２Ｌ插头与４１０７电缆各

        ２０００件，并准备９Ｗ灯罩２０００件与４１４挂勾４０００件的制造订单以便

        在恰当的时候发出订单。

            这一极端简单的例子不能说明使得许多公司中控制组件库存成为极端复杂的许

        多常见的复杂情况。最普通的一种复杂情况就是一种组件要用于多种组装之中。图

        ６－２所示为另一壁灯＃９Ｐ，它与＃９Ｗ壁灯的唯一区别是灯罩不同。显然，把
       
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             ┃                                                日  期    ┃
             ┃                                               ────   ┃
             ┃制造代码                                       08/10/66   ┃
             ┃────                                         批准     ┃
             ┃  314                                          ────   ┃
             ┃                                                  AES     ┃
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             ┃     组      件         ┃          ┃        ┃          ┃
             ┣━━━━━┳━━━━━━┫ 所需数量 ┃来   源 ┃备     注 ┃
             ┃  代  号  ┃  描  述    ┃          ┃        ┃          ┃
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             ┃  Ｘ１８  ┃   开关     ┃    １    ┃   购   ┃          ┃
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             ┃  Ｙ２Ｌ  ┃   插头     ┃    １    ┃   购   ┃          ┃
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             ┃    ９Ｐ  ┃   灯罩     ┃    １    ┃   制   ┃          ┃
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             ┃  ４１４  ┃   挂勾     ┃    ２    ┃   制   ┃          ┃
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             ┃４１０７  ┃   电缆     ┃    １    ┃   购   ┃          ┃
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                          图６－２    物料清单──＃９Ｐ灯
       
        通用组件的需求合并起来将更为经济、高效。因此，在办理一份订单之前，计划员

        应知道每一期间对每一组件的全部需求。

            在合并需求的许多方法之中，最简单的是图６－３所示的展开表。它实际上就

        是一系列物料清单被排列在一起，装配件列在左侧，其组件列在上侧。每一格中的

        ×号表示此组件不用在相应行的装配件中。此表由该大类产品中所有物料清单组成

。
        从展开表中将每一组件的一列需求数加总就可得到该组件的总需要量。然后可将这

        一总需要量同该物品在库存中的可用量相比较。
       
       
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 ┃        ┃      ┃×18┃× 27 ┃Y2L ┃#7W ┃#7D ┃#9W ┃#9D ┃#9P ┃#11D┃#11P┃  414   ┃  418   ┃381 ┃411 ┃#4107 ┃
 ┃ 装配件 ┃需要量┃开关┃开  关┃插头┃灯罩┃灯罩┃灯罩┃灯罩┃灯罩┃灯罩┃灯罩┃ 挂  勾 ┃ 挂  勾 ┃底座┃底座┃ 电缆 ┃
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 ┃  #7W灯 ┃      ┃    ┃  ×  ┃    ┃    ┃ × ┃ × ┃ × ┃ × ┃ × ┃ × ┃2／     ┃   ×   ┃ × ┃ × ┃      ┃
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 ┃  #7D灯 ┃      ┃    ┃  ×  ┃    ┃ × ┃    ┃ × ┃ × ┃ × ┃ × ┃ × ┃   ×   ┃   ×   ┃    ┃ × ┃      ┃
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 ┃  #9W灯 ┃ 2000 ┃2000┃  ×  ┃2000┃ × ┃ × ┃2000┃ × ┃ × ┃ × ┃ × ┃2／4000 ┃   ×   ┃ × ┃ × ┃ 2000 ┃
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 ┃  #9D灯 ┃      ┃    ┃  ×  ┃    ┃ × ┃ × ┃ × ┃    ┃ × ┃ × ┃ × ┃   ×   ┃   ×   ┃ × ┃    ┃      ┃
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 ┃  #9P灯 ┃ 2500 ┃2500┃  ×  ┃2500┃ × ┃ × ┃ × ┃ × ┃2500┃ × ┃ × ┃2／5000 ┃   ×   ┃ × ┃ × ┃ 2500 ┃
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 ┃ #11D灯 ┃      ┃ × ┃      ┃    ┃ × ┃ × ┃ × ┃ × ┃ × ┃    ┃ × ┃   ×   ┃   ×   ┃ × ┃    ┃      ┃
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 ┃ #11P灯 ┃ 2000 ┃ × ┃ 2000 ┃2000┃ × ┃ × ┃ × ┃ × ┃ × ┃ × ┃2000┃   ×   ┃2／4000 ┃ × ┃ × ┃ 2000 ┃
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 ┃总需要量┃ 6500 ┃4500┃ 2000 ┃6500┃    ┃    ┃2000┃    ┃2500┃    ┃2000┃  9000  ┃  4000  ┃    ┃    ┃ 6500 ┃
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 ┃总可用量┃      ┃7105┃15,432┃7002┃    ┃    ┃4595┃    ┃1244┃    ┃4715┃ 29,531 ┃ 11,648 ┃    ┃    ┃ 6400 ┃
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 ┃  不足数┃      ┃ √ ┃  √  ┃ √ ┃    ┃    ┃ √ ┃    ┃1300┃    ┃ √ ┃   √   ┃   √   ┃    ┃    ┃  100 ┃
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                                           图  ６－３          展  开  表 ─── 灯
       
            图６－４所示为＃９Ｐ灯罩的库存记录。这一数字也指示经典的永续库存数据

        关系：起始余额＋收进－发出＝现有＋已订货－已分配＝可供计划数。如展开表所

        示，目前有增加灯罩以满足三月下旬制造上需求的必要，所以可写１３００件灯罩

        的订单在适当的时候留出恰当的提前期，发放到工厂。
       
            起始余额＝１４４４
          ──────────────────────────────────
                       （＋）   （－）   （＝）   （＋）   （－）     （＝）
              日期      收进     发出     现有    已订货   已分配   可供计划数
          ──────────────────────────────────
              3/12      400      ─-      1844     ──     600        1244
              3/14      ─-      600      1244     ──     ─-        1244
              3/23      ─-      ─-      1244     ──    2500       -1256
              3/23      ─-      ─-      1244     1300    2500          44
          ──────────────────────────────────
                           图６－４      库存记录──＃９Ｐ灯罩
       
            在间歇的时候，每周可用此展开表来确定下周要用的组件是否正在成功地按日

        程表去满足装配的需要。这种情况下，展开表中“总可用量”这一行的数字要取自

        库存记录上的“现有”这一列而非取自“可供计划数”这一列。

            这种简单的、人工的需求计划技法已经使用了多年。虽然其用户发现用它来订

        货组件要优于用订货点系统，但除非对它作出重要的改进，否则其使用往往引起库

        存过多。展开表只适用于单层的物料清单；它不能处理子装配件或中间体的存货。

        它只能表示一个期间内总的需要量，而且这一期间必须足够地远，以包括任何组件

        最长的制造或采购提前期。由于提前期长，许多公司以季度为基础来制订计划，而

        且要向前多计划一个季度以显示本季度的不变需求与下季度的预期需求。因为倘若

        不在前一季度作出计划，则任何需要一两个星期以上时间来制造的组件将很可能在

        下一季度之初是缺货的。

            由于计划期间如此地长，还会发生其它问题。计划期间为１３周的不变需求要

        求为每一最终物品的预期需求作一预测；该预测延伸到未来越远，它将越不准确。

        在这样一种季度计划方法中，计划员往往发现，每一季度开始时，许多组件就由于

        预测误差不是缺货就是供过于求。

            二次世界大战之后不久的时候，许多行业的产品有大量的欠交客户订单，伸展

        到１２个月有时达１８个月之久。这些需求构成了制订生产计划的坚实基础。检阅

        这些订单并制订一份周期性的物料计划是合乎逻辑的也是相当容易的，可从装配一

        种类型的机器的要求日期开始，然后向后推算去安排子装配件、组件的制造与所需

        物料的采购。为满足这一装配件需求的订货将把库存的中间层次与正常的提前时间

        考虑进去。然后由机器中心来分析对零件、子装配件与完工机器的需求以达到该中

        心所要求的生产水平。然后写出组件与子装配件的订单，其发放日期通过使用正常

        的物料计划逻辑，从已计划的装配日期倒推出来。这样一来，积压订单（由于它们

        远远超过了提前期）就成了已知的需求预测，所以计划可以譬如说每季度制订一次。

        即便用人工来做，这种季度订货系统也很有用。

            １９５０年代末与１９６０年代初，这些积压订单缩小到了不再能提供必要的

        计划信息的地步。结果是为了提供这种失去中的信息人们对预测发生了很大兴趣。

        由于客户要求较短的交货时间，许多行业从定货生产转向备货生产。此方法的典型

        是对来年每个月的各种成品需求作详细预测，而对下一季度提出一份不变生产日程

        计划。然后将这一预测与日程计划分解为子装配件与组件的日程计划，把它们当作

        过去所用的积压订单来使用。再次把开始日期分派到订单，而这些订单被放在发放

        文件夹中等待其发放日期。然后把这些订单上的工作按机器中心累计以确定机器的

        季度负荷以确保实际能力够用。

            不幸的是，随着期间的进展，实际销售将不同于预测，因而使安排了生产的产

        品将大大不同于满求最近的客户订单所要求的产品。此问题的解决办法是把所希望

        的产品的日程提前并试图在已安排了日程的产品之外把它们从工厂赶制出来。其结

        果，对生产能力的需求往往变得过大（因为经工厂赶制出来的订货实际上产生着一

        个额外的负荷），虽然实际能力是足以去满足平均需求的。很少有生产控制系统能

        够识别出哪些订单可以延迟以便给赶制的订单让路的，所以有代表性的情况是总的

        工作负荷超过了已计划水平。

            这一定期安排日程计划方法的另一特征是在每一季度的开始有大的超负荷。当

        库存主管评审新期间需求时，将发现许多物品已经销售得超过了上一季度开始时所

        做的预测，所以在安排下一季度的日程计划时要求在第一个月有高度集中的生产以

        满足紧迫的需求。在理论上，季度订货制企图平整生产。在实践中，当根据详细的

        物品预测而不是根据不变的客户订单的积压来安排生产时，它难得能够成功地达到

        这一目标。
            缩短计划工作的期间要求对迄今为止描述过的简单技法作出巨大的改进。仅仅

        指出（如在图６－３中）第二季度将需要２５００件并未指出在该季度中的何时将

        需要这些组件以及需要多少。有的手工方法根据已计划的装配需求，使用物料清单，

        在组件记录上标出需要日期并根据标准提前期计算出开始日期。当需求改变时，这

        种方法不便于合并需求或重新计算组件的日程计划日期。这是为什么在实践中手工

        的需求计划方法往往并不比订货点技法有效多少。

            图６－５是一个分时段计划，它表示预测的第二季度＃９Ｐ灯按周的装配日程。
       
                                 ＃ ９Ｐ  灯  （主计划）
                     ─────────────────────────────
                                           周      次
                     ─────────────────────────────
                       14   15   16   17  18   19   20   21   22   23   24  25
                     ─────────────────────────────
                       ─   ─  500   ─  ─  500   ─   ─  500   ─ ─ 500
                     ─────────────────────────────
       
        现有=1244            ＃９Ｐ灯罩
        单位:件            （物料原计划）              ＡＢＣ＝Ａ
        提前期:4周                                   安全存货＝０
                                                       订货量＝批对批
        ───────────────────────────────────
                        过                     周      次
                  ──────────────────────────
                        期    14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24 25
        ───────────────────────────────────
        推测使用量      ─    ─  ─  500 ─  ─  500 ─  ─  500 ─  ─ 500
        未了结订货      ─    ─  ─  ─  ─  ─  ─  ─  ─  ─  ─  ─  ─
        推测可用数      ─  1244 1244 744 744 744 244 244 244 ─  ─  ─  ─
        已计划订单收货  ─    ─  ─  ─  ─  ─  ─  ─  ─  256 ─  ─ 500
        已计划订单发放  ─    ─  ─  ─  ─  256 ─  ─  500 ─  ─  ─  ─
        ───────────────────────────────────
                          图６－５    分时段订货法──灯的组件
       
       
        这种装配计划是主日程计划的一种形式。这样一个主日程计划很可能是根据何时该

        被装配的最终产品将达到其重订货点这样一种估计。图６－５中所示在第１６、

        １９、２２与２５周的间歇性需求实际上是最终物品的ＥＯＱ。

            ＃９Ｐ灯罩的需求是根据＃９Ｐ灯的装配日程推测出来的，表示在主日程计划

        的下方。这一订货技法规定在哪一周将需要组件并根据组件的提前期，显示制造或

        采购订单必须在何时发放。可以看出，例如，当５００盏该灯被装配时，＃９Ｐ灯

        罩的库存将在第１６与１９周各减少５００件，而在第１８周必须发放另外２５６

        件灯罩的订单，使它们能在第２２周到货，供已计划的装配另外的５００盏灯之用。

        注意灯罩的订货量规则是批对批。（见第３章）

            图６－５只表示出＃９Ｐ灯的推测的装配需求；用它来确定＃９Ｐ灯罩的需求

        已经足够了，该灯罩只使用在这种灯上。两种或两种以上装配件通用组件的物料计

        划要根据分解到其恰当时间期间的各种装配件的需求之和。对于灯罩的组件，如果

        决定要自制而非外购，也可用相似的分时段计算法。这类订货用手工去做极为困难，

        除非是对比较简单产品中的少数重要物品。然而，对这些物品，它是相当有用的。

            关于分时段计划法有若干一般原则要牢记：

            １、物料计划的计划视界必须足够地长，在单层物料清单中它必须覆盖任一组

        件的最长提前期，而在多层物料清单中它必须覆盖各组件的提前期之和。

            ２、为了对需求的变化作出反应，必须经常修订物料计划。

            ３、所用的时间期间越短，物料计划将越为有效。例如，期间为一周而且每周

        修订一次的计划要比期间为一月而且每月修订一次的计划更为有效。然而，要记住，

        计划也恰恰是这样一种东西──把它弄得更精确与更频繁地修订它会很快地达到一

        个报酬递减点。这将在第二册充分讨论。