早先，在大多数公司里是没有准备预测的正式手续的。有预测的话，也不是明

        确地委派给某人或某一部门的责任。预测难得被认为是一种真正的需要。预测的需

        要时常是不自觉地、直觉地由老板来满足的，他决定去买进更多物料因为他有信心，

        这些物料在将来可被加工然后卖出去；一名主管，他决定雇佣一名工人，因为他相

        信工作负荷将继续居高不下；或一名存货文书，他发出一份新的订单去补充存货室

        中缩小着的螺杆的供应。

            二次大战前若干年，许多公司开始认识到以正规方式准备预测的潜在利益。他

        们设置专门的小组来准备数据，提出要由组织里极其重要地有关的人来批准预测的

        手续并且往往把预测的分发限于给适合于接收这类机密信息的人员。在许多情况下，

        化了许多钱去开发使用统计技法、市场研究或其它复杂的预测方法。在这一期间，

        基本的假设看来是认为只要对预测投入足够的钱，努力与情报，预测问题是可以解

        决的。这一时期可名为预测的过分乐观时代。

            当完善的预测并非唾手可得时，不可避免的醒悟（幻想破灭）时期开始了。以

        预测为前提的计划控制系统把他们的失败归罪于未能得到一份好的预测。由于这种

        反应，被失败与这种方法高代价螫痛了的许多公司停止了对预测的有组织努力而返

        回到直觉的猜测。这一时期可称为后冲时代。大多数公司现在已从这一反应完全恢

        复了。对预测采取天真态度在工业界已经少见了；只有非常少数的公司仍然相信他

        们应当期望更加准确的预测，而且只要他们找到正确的技法就可能得到它们。

            大多数人认识到预测中的两个有区别的问题：做出更准确的预测与对不精确的

        预测做出更好的使用。

            原理９．预测是可作为工作出发点的一组数字，它不是工作的终点。

            任何预测，不管如何得出的，是为一个一体化正式系统开始其计划工作提供起

        始数据的。当根据更好的知识或新的见解而对于预测作出更改时，或当实际需求与

        预测不符时，可以更新计划以指出所需的具体的校正行动。预测的第二个问题，如

        何更好地使用预测，比努力去得到更准确的推测，能提供大得多的潜在利益。

            目前趋势是达到一种更为合理的观点，它承认预测必须做而且将被人们作出，

        因此，最好由最能干的人去做；它承认使用一个正式的预测作为一切其它预测的基

        础的价值，而不是让许多经营部门各自去猜测未来的事。