制造计划与控制基本上关心的是未来的事。已经过去的事无法控制──必须从

        现状出发为未来作准备。为此，就有必要去猜测、假设或估计从现在开始将发生什

        么。其它一切条件都相同的情况下，一家公司要生存，至少要准备好自身能同竞争

        者一样快地去满足客户的要求。预测这个字就包括对这种未来的客户需求的估计。

        计划与预测是人们给工厂经营有关数据的推测所起的名字。

            由于一家公司中的一切计划活动都与满足客户的未来需求有关，组织的许多方

        面必须同销售预测打交道。图４－１所示为一家典型公司所做的各种预测的汇集与

        这些预测的用途。例如，住户组成数被市场营销部门用来确定总的潜在市场的成长

        。工厂经理与工厂的工程部门要知道５年的生产需求，因为购置土地的计划、以产

        量与技术的变化为基础的新生产过程的开发以及要增添的制造设施的采购都需要有

        长的提前时间。图４－１所示只是主要的需求；使用预测的途经还有许多。

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            ┃      预       测       ┃     需        要        者       ┃

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            ┃１、住户组成数          ┃市场营销：确定总的潜在的市场成长 ┃

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            ┃２、未来５年所需的总生产┃制造：工厂扩展规划                ┃

            ┃    量                  ┃                                  ┃

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            ┃３、未来２年所需的设备小┃制造：明年的资本预算              ┃

            ┃    时数（按类别）      ┃                                  ┃

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            ┃４、明年按产品系列分组的┃销售：报价      财务：开支预算    ┃

            ┃    个别产品的销售量    ┃制造：工人与机器能力              ┃

            ┃                        ┃物料控制：季节性库存需求与总括订单┃

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            ┃５、个别产品下季度      ┃物料控制：工作中心能力，自制与采购┃

            ┃    销售量              ┃          的组件                  ┃

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            ┃６、个别产品下周销售量 ┃物料控制：装配日程与调度优先级    ┃

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                              图４－１    各类预测及其用途

            物料控制部门，时常被称为计划部门，其责任是制订计划以满足制造产品的未

        来需要。需求预测在这一准备中是不可缺少的要素。物料控制人员需要这一预测来

        计划要买多少组件，买多少原料，用什么速率去做机加工或装配──最重要的是─

        ─什么时候去订货。

            对预测有互相矛盾的要求。例如，总经理关心发货量的预测，因为发货产生公

        司从客户收来的钱。他可能同市场营销经理意见相左，后者更加关心续入业务，因

        为这度量要求给予服务的客户对本公司的需求。实际上发货量代表被公司响应需求

        的能力修正过的续入业务。销售经理典型地感兴趣的是设定乐观的目标作为对销售

        人员的挑战，而总会计师宁可有一个较保守的预测以便估计利润。物料控制部门要

        求预测用制造部门能理解的语言来表达（例如，用通过相似制造设施的产品组）。

        而对市场营销人员有意义的产品组则是在相似销售渠道中销售的产品，它们不一定

        同制造中的产品组一样。

            在大多数公司里需要有多种预测。这些预测有多种分类方法，其中之一是按其

        所涉及的期间长短来区分：

            长期预测：用于工厂扩展与添置新机器、新设备，以便提前５年或更早地去计

        划资本投资。

            中期预测：用于长提前期物料的购买或作业率的计划，提前１至２年考虑季节

        性或周期性的产品。

            短期预测：用于为采购件或自制件确定恰当的订货量与订货时机的安排并计划

        恰当的制造能力，并考虑提前３至６个月平整工作负荷是否值得。

            近期预测：用于每周或每日的装配进度与成品库存的分配。

            长期预测涉及复杂的考虑，超过了本书的范围。它的视界从向前看２到５年甚

        至更多年。它需要具有对经济因素、竞争性与技术性影响与最高管理者制订的资本

        扩展计划的认识。这类预测的开发包括对市场战略、雇佣政策与政府规章的考虑。

        较大的企业对这种预测越来越重视，但中等与较小的公司大多忽视这种需要。然而，

        作出认真的努力去为任何一家公司指明航向都是有实际价值的。最大的好处可能是

        公司宪章的定义：它到底属于哪一种事业？许多行业，特别是铁路与钢铁业，如果

        他们曾经更加清楚地认定他们真正的事业是提供运输与基本材料的生产，而非限于

        运行铁路与钢厂，本来可以避免许多严重问题的。

            一般说来，较短期的预测要求更大的准确性。例如，能力的中期预测可能指示

        一个工作中心需要多少小时，当利用这些小时的时刻到来时，它们可能被用在原来

        作能力预测时根本没有考虑过的一件工作上（如果有许多物品要经该部门生产，总

                的预测小时数仍可能是相当准确的）。另一方面，本周的预测建立一份最终装配或

        一特定产品组合的包装日程。由于这些产品将确定可供发货的具体成品库存，重要

        的是这一预测要尽可能地准确。

            区分预测的另一种方法是按其所包含的物品类型，譬如个别产品，系列产品或

        小类产品。一家公司具体需要哪些预测取决于其制造周期的长度同它的客户允许的

        提前期之间的关系，如图４－２所示。倘若在公司确定需要什么物料、购得这些物

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        ┃采购物料┃制造组件┃ 装配产品 ┃ 发      运 ┃     行      业     ┃

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        ┃ ←──╂──允许┃提前期──╂─────→ ┃重型资本货物、轮船、┃

        ┃        ┃（不需产┃品预测） ┃              ┃火车、导弹等等。    ┃

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        ┃        ┃←──允┃许提前期─╂─────→ ┃特殊订货、单件小批生┃

        ┃        ┃（需作原┃料预测） ┃              ┃产、精细化工。      ┃

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        ┃        ┃        ┃←──允许┃提前期───→┃机床、电子、定制的装┃

        ┃        ┃        ┃（需作原料┃与组件预测） ┃配产品、等等。      ┃

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        ┃        ┃        ┃          ┃←允许提前期→┃汽车可更换零件、消费┃

        ┃        ┃        ┃          ┃（需作原料、组┃品、等等。          ┃

        ┃        ┃        ┃          ┃件与产品预测）┃从存货发货。        ┃

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                         图４－２    允许提前期与所需预测的关系

        料、加工它们并最终交运该产品期间客户将等待，则实际上不需作任何一种预测。

        当然，罕有任何行业的客户将等待他们的供应商去建造与扩展工厂或去获得要添置

        的机床或其它设备，所以所有公司都需做用于生产设施中资本投资的长期预测。

            市场营销人员喜欢说在公司拿到客户的订单之前，实际上什么也没发生。这听

        起来有道理，其实满不是这回事。应该说收到订单之前已经发生了许多事情。如果

        一家公司的竞争者们能够以比所要求的发货时间稍稍多一点的时间向客户提供产品，

        则该公司必须保有成品库存以便同任何其它人一样地去满足订货。这意味着公司将

        必须去预测原料的需求，并根据预测采购与制造零件并安排所需成品货物的生产日

        程。

            图４－２还指示某些典型行业的提前期的主要因素。毫无疑问，这幅图景现在

        已经有了很大变化；许多公司发现他们的竞争者以较短的提前期发运产品并不保有

        较高的库存投资。

            许多因素对一家公司的产品与服务发生影响，要识别所有这些因素并度量其影

        响或预测其效果是永远不可能的。然而，在预测中去识别广泛的主要影响并试图去

        预测它们可能引起的变化还是有帮助的。这些影响有外部的也有内部的。外部因素

        包括一般商业条件与国家的经济状态，它影响几乎每家公司的客户因而影响对其产

        品的需求。所有的长期预测──以及许多中期预测──必须包括对变化着的经济气

        候的影响的某些估计。竞争因素是另一个要考虑的外部力量。竞争间接地来自对客

        户的钱的其它需求，也直接地来自相近或相同的产品。没有哪家公司可以忽略去估

        计竞争者在做什么及其对本公司可能的影响。也必须考虑到市场的趋势，包括变化

        着的客户意向，增长着的需求，式样风尚等等是会影响一家公司的销售的。有时这

        些力量可以通过广告被影响到某种程度，但无论如何它们是最难于控制的。

            内部因素，诸如一家公司的广告计划、促销、销售努力、定价与提高质量，能

        对创造或扩大需求有主要的影响。若不把这些因素包括进去，没有一个预测会有效

        的。及时交货，较低的成本以及较短的制造周期是其它能对公司产品具有显著影响