工业的库存在经济危机周期中的作用已成为经济学家、政治家与企业界领导人极为关注

        的话题。他们对于如何最好地解决这一问题拿不出什么一致的意见，但都认为问题在于如何

        能控制住库存以便最大限度地减少或消除它对经济危机周期的放大效应。

            当销售率在消费者水平上变化时，生产速率也必须改变。这些变化之间的时间间隔取决

        于

            １、新趋势被识别为一种趋势而非随机性波动有多快。

            ２、库存应该增加还是减少。

            ３、希望库存改变多少。

            当销售率增大时，控制良好的库存水平也必须增大以维持客户服务在同一水平上。于是

        要求加大生产量以满足

            １、销售率的增大

            ２、所希望的库存增长额

            这第二个因素当然是暂时的，它只存在到必要的库存增长额得到供应为止。然而由于它，

        销售量中等的增长就会引起生产上很大的增长，特别当管理者迅速行动去维持客户服务时。

        相反的效应则是当销售量虽然中等地下降时，却引起了生产剧烈地下降。对这种波动必须建

        立控制以缓解解雇的冲击与衰退──繁荣周期的其它弊病。有许多例子，例如：

            ．．．在汽车制造业中，零售业销售量中５％的变化，可以放大为汽车装配厂中１０％

        的变化，装配厂下面一级组件制造商那里２０％的变化，在第三级那里也许４０％的变化。

        如果我们比较汽车零售销售趋势与汽车用钢板的采购量，我们发现汽车用钢板采购量的大幅

        度升降更多地是由于库存修正引起的，而不是对汽车的真正需求量的变化引起的。这不仅是

        一个汽车的问题，因为大多数美国工业是按同    样的原理起作用的。⑷

            由于汽车行业在控制技法方面比许多其它行业更为先进，所以这一效应特别显著。另一

        篇文章认为零售销售量中的变化对工厂出产的影响将被放大到６─１０倍。⑺

            为６０天订货法则，它说明当我们采用“凭常识的”库存控制技法时，怎么会发生这种

        类型的被放大的库存涨落。六十天订货法则是一种很简单的技法，可陈述如下：“每次重新

        订货时，订足够数量的物料使得现有库存与已订货量的总数等于过去６０天的销售量”。这

        一法则体现了销售方面对库存应如何管理的概念，它在分支仓库被广泛应用。

                      ┎────┰────┰────┰────┰────┐

                      ┃ 月 份 ┃ 销售量 ┃目标库存┃现有库存┃工厂订货│

                      ┠────╂────╂────╂────╂────┤

                      ┃ 一 月 ┃ ６０   ┃ １２０ ┃ ６０   ┃ ６０   │

                      ┠────╂────╂────╂────╂────┤

                      ┃ 二 月 ┃ ６０   ┃ １２０ ┃ ６０   ┃ ６０   │

                      ┠────╂────╂────╂────╂────┤

                      ┃ 三 月 ┃ ８０   ┃ １４０ ┃ ４０   ┃ １００ │

                      ┠────╂────╂────╂────╂────┤

                      ┃ 四 月 ┃ ９０   ┃ １７０ ┃ ５０   ┃ １２０ │

                      ┠────╂────╂────╂────╂────┤

                      ┃ 五 月 ┃ １００ ┃ １９０ ┃ ７０   ┃ １２０ │

                      ┠────╂────╂────╂────╂────┤

                      ┃ 六 月 ┃ ９０   ┃ １９０ ┃ １００ ┃ ９０   │     

                      ┠────╂────╂────╂────╂────┤

                      ┃ 七 月 ┃ ８０   ┃ １７０ ┃ １１０ ┃ ６０   │

                      ┠────╂────╂────╂────╂────┤

                      ┃ 八 月 ┃ ６０   ┃ １４０ ┃ １１０ ┃ ３０   │

                      ┖────┸────┸────┸────┸────┘

 

            在上例中，销售从三月至五月增加相当多而从六月至八月下降了许多。目标库存，或“

        达标水平”总是等于前两个月的销售量。例如二月份的目标库存是１２０，等于一、二月份

        销售量之和。现有库存量是上月的余额加上月的工厂订货再减去本月的销售量。本月份的新

        工厂订货量等于从目标库存减去现有库存。

            注意这种“常识性”技法所造成的相当大的放大作用。销售量从最低点增大到最高点１

        ００，而工厂订货增到１２０。当销售量八月份降低到６０时工厂订货实际下降到３０。这

        种内行所用的订货技法是引起严重的库存升降问题的相当重要原因。库存的大幅升降又放大

        了经济危机周期。  

            当生意上去时如果要提供同等水平的服务毫无疑问库存应有所增加，但只要对健全的库

        存控制原理略有所知，就懂得库存的增加不应正比于销售的增长。实际上，如果恰当地来管

        理库存，对于短期的销售增长，减少点库存并不会损害客户服务。

            而且，制品的库存不能由库存控制技法单独来控制，因为改变生产量代价高而且不容易，

        所以要用库存来帮助稳定生产，特别在重复性生产与过程工业中。有效地使用库存来帮助维

        持低成本并提供有竞争力的客户服务而又无需过多的库存投资，要求懂得制造控制的基本原