对于任何给定的组类，组类中的少数项目将占总值的大部份。在美国约２０％的人占有

        ８０％的财富；约２０％不同样式的车辆占了年度汽车销售量的８０％；家庭预算中２０％

        项目占了现金开支８０％。这是商务中非常有用的一个概念，它可应用于库存控制、生产控

        制、质量控制以及其它许多管理问题。这是生产控制的基本原理中最有用、最有效却最少被

        利用的。

            应用于库存时，这一概念叫做ＡＢＣ分类法。任何库存可区分为三个不同部份：

            １、Ａ类物品：

                高值──其价值占库存总值７０─８０％的相对少数物品。通常为物品的１５─２

        ０％。

            ２、Ｂ类物品：

                中值──其总值占库存总值的１５─２０％。物品数居中，通常占物品的３０─４

        ０％。

            ３、Ｃ类物品：

                低值──其库存总值几乎可以忽略不计，只占５─１０％。是物品的大多数，通常

        占６０─７０％。

            分为Ａ、Ｂ、Ｃ三大类当然是任意的；许多公司作进一步的分类，例如加一个Ｄ类或把

        Ａ类再分为ＡＡＡ、ＡＡ与Ａ三等。每类物品，当然在该类之中又作ＡＢＣ分布。有些物品

        值得工厂经理个人的关怀，只因为它们代表巨额的金钱。

            这一概念在许多其它制造控制活动中有着广泛的应用：

            １、少数客户给一家公司大多数的订单。

            ２、少数部门完成制造作业的大部分工作。

            ３、少数作业产生废品的大多数。

            ４、少数供应商造成大多数采购物品中的延误。

            ５、少数物品包揽了大多数对客户的欠交订单。

            以一个只有１０种物品的简化例子来说明如何去做ＡＢＣ分析。第一步列出这些物品及

        其年度使用量，然后用单价乘以年度使用量，最后从年度使用金额最高的开始将这些物品排

        序，

              物品    每年使用件数     单位成本(￥)   年度使用金额(￥）    序数

            ──────────────────────────────────

               F-11      40,000            0.07             ￥ 2,800         5

            ──────────────────────────────────

            第二步，按序数排列这些物品并计算出累计年使用金额与累计百分数，如果任意地决定

        Ａ类物品将是这些物品中最前面的２０％，则Ａ类将包括第一与第二两种物品。第三到第五

        这三类物品将属Ｂ类物品，它们占总物品数的    ３０％。其余５０％的物品将属Ｃ类物品。

              物品    年度使用金额(￥)   累计年使用金额(￥)    累计百分数   类别

            ──────────────────────────────────

               F-20      ￥21,450            ￥21,450            39.8％       A

               L-16        16,800              38,250            71.0％       A

               L-45         5,000              43,250            80.2％       B

               N-8          4,800              48,050            89.3％       B

               F-11         2,800              50,850            94.4％       B

               L-17         1,280              52,130            96.7％       C

               N-91           700              52,830            97.9％       C

               N-100          450              53,280            98.9％       C

               F-31          400              53,680            99.6％       C

               L-51           280              53,960            100.0％      C

            ──────────────────────────────────

            这一ＡＢＣ分析可归纳下表所示。如果把最大精力集中于Ａ类物品，可使其库存压缩２

        ５％。这就是总库存的相当可观的一笔压缩，即使Ｃ类物品由于控制不严而增加了５０％也

        不要紧。

                分类            物品的％       每组的年使用金额      金额的％

            ──────────────────────────────────       

                 A=F-20,L-16      20％              ￥38,250          71.0％

                 B=L-45,N-8,F-11 30％                12,600          23.4％

                 C=所有其它       50％                 3,110           5.6％   

            ──────────────────────────────────

                  总 计          100％              ￥53,960           100％

 

            关于ＡＢＣ方法有两条基本法则要牢记：

            １、控制的程度：

             a．对Ａ类物品，尽可能地严加控制，包括最最完备、准确的记录，最高层监督的经常

        评审，从供应商按总括订单频繁交货，对车间紧密跟踪去压缩提前期，等等。

             b．对Ｂ类物品，作正常控制，包括良好的记录与常规的关注。

             c．Ｃ类物品，尽可能使用最简便的控制，诸如定期目视检查库存实物、简化的记录或

        只有最简的标志法表明补充存货已经订货了，采用大库存量与订货量以避免缺货还有安排车

        间日程计划时给以低优先级就可以了。

            ２、库存记录：

             a．Ａ类物品要求最准确、完整与明细的记录，要频繁地甚至实时地更新记录。对事务

        文件、报废损失、收货与发货的严密控制是不可能缺少的。

             b．Ｂ类物品只需正常的记录处理，成批更新，等等。

             c．Ｃ类物品，不用记录（或只用最简单的），成批更新，简化的以大量计数等等。

            ３、优先级

             a．在一切活动中给Ａ类物品以高优先级以压缩其提前期与库存。

             b．Ｂ类物品只要求正常的处理，仅在关键时给以高优先级。     

             c. 给Ｃ类物品以最低的优先级。

            ４、订货过程

            ａ．对Ａ类物品提供仔细、准确的订货量、订货点与ＭＲＰ数据。对计算机数据需用人

        工核对，再加上频繁地评审以压缩库存。

            ｂ．对Ｂ类物品，每季度或当发生主要变化时评审一次ＥＯＱ与订货点，ＭＲＰ的输出

        按例行公事处理。

            ｃ．对Ｃ类物品不要求作ＥＯＱ或订货点计算。订货往往不用ＭＲＰ作计划。手头存货