制造控制已经从一组简单的日常零星工作演变到如今接近于管理上注意力的焦点这样一

        种地位。先进的高层主管人员认识到需有一个健全的职能去计划与控制工厂的作业。计算机

        的到来已使配有强有力技法的、完全一体化的系统成为实际可行，然而许多公司发现难以充

        分利用这些可能性。主要原因是他们未能以任何一种实际控制系统都要求的有纪律的方式来

        掌握信息。同时，他们发现产品越来越复杂，加上在成本与服务上的竞争压力，已经使得用

        人工的与支离破碎的系统去管理他们的作业成为不可能的了。必须废弃老办法。

            １９６０年代期间，制造计划与控制挣扎着要打破“发出订单然后催办”的作业方式。

        设计出了计算机程序来保管库存记录与重新计算所需的经济订货量与安全存货。实际工作者

        勇敢地工作以获得正确的批量与安全存货量以便为需求与提前期中不可避免的变化作缓冲。

        他们对数学家、统计学家的帮助与计算机的魔力是满怀感激之情的。

            然而，在１９７０年代里，已经弄清楚真正需要的是有效的订单交货日期。这就要求有

        一种重新计划的能力，一个联系着物料清单中父件与组件的一体化日程计划以及通过控制订

        单优先级的提前期管理。这时人们把希望寄托在强有力的计算机上的ＭＲＰ身上。

            １９８０年代初期，大局完全澄清了。去管理任何制造作业都要求有一个健全的、一体

        化的、执行得好的计划。更频繁地去修改计划并不会改进计划。

            原理３．更短的提前期是使计划更加有效的最重要因素。

            执行计划要求解决妨碍生产的各种问题，而不是用库存去弥补问题或用缓冲时间去补偿

        问题。解决这些问题要靠整个制造过程中涉及的所有人员之间的集体协作。没有万应灵丹，

        没有祷告词，没有咒语，没有魔法──只有依靠在基本问题上的苦干。

            制造控制是一种一体化的概念，不是许多技法的松散的汇集。它的注意力集中在为所有

        管理人员提供及时、客观的决策备选方案。这些管理人员转过来正在认识着一个竞争性商业

        世界中的一条基本真理：在任何一个想利用它的市场营销机会、控制其财务投资与运转其制

        造设施去获取利润的公司里，其心脏是一个有效的计划与控制系统──但还必须有肌肉去执

        行该项计划。制造是可以控制的，而且其回报是巨大的。成功的公司要使计划与执行平衡发