为了达成客户服务、库存周转与高效的工厂作业这三个目标，所采取的行动应该根据明

        确的管理政策来进行，但往往发生两种失误。一种是管理者未能掌握作出正确决策所需的突

        出的事实，另一种是管理者未能确定恰当地控制其作业所需的重要政策。第一种情况的适例

        是许多管理者根据行业平均数来确定对库存周转率的政策。采取行业平均周转率为本公司的

        目标有两个基本假设：第一、本行业其它公司对他们的作业管理得颇为得当；第二、这些行

        业是可比的。这两条假设都是颇成问题的。此外，他们忽略了：大多数管理者把周转目标订

        得很低。

            另一方面，倘若政策没有明确定义，管理者通过默认就会把决策权下放给了文书人员。

        例如，物料计划人员会按照他们发出补充库存订单的方式来制订公司政策。这些文书人员并

        不具备为公司的总体要求来确定最佳库存水平所需的信息。他们总是对眼前的压力作出反应

        ──当工厂达成生产目的有最大困难时就增加库存，当工厂能够以较高产量生产产品时就减

        少库存。

            缺乏关于库存水平的明智政策也会导致在生意下降时去采取过分地看重库存的惊谎失措

        的行动。通常的反应是去发布一个规定，必须削减多少库存量，而不考虑生意上的需要，也

        未充分理解这种削减可能对客户服务、成本与雇佣水平产生的影响。不但客户服务会受到损

        失，不适时地过分地压缩库存会使原来由于需求下降而引起的产量变化大大地放大。当生意

        又转好并发动应急计划来重建已耗尽的库存时，又会发生相反的顺序（伴之以同样的放大效

        应）。不良的库存管理与生产计划工作恶化了经济危机周期的后果。现代社会，还有专业管

        理人员，应该期望与要求有更好的绩效。

            在一家运营良好的现代公司里，有关库存、客户服务与工厂雇佣与解雇的管理政策应根

        据制造计划与控制职能提供的信息合理地来制订。有效的管理者明辨每一问题处境中的真正

        备选方案，深知许多看起来不可摧毁的公司由于其管理者不能认识与面对不愉快的备选方案

        并适时作出必要的决定去防止现实的灾难而垮掉了。

            主生产计划提供一种把政策转换成计划的机制。把政策翻译成数目字的过程( 叫做制订

        主生产计划 )要求所有职能之间的集体协作。这一过程所开发出的一套数目字是用来驱动正

        式系统的。一旦政策已经建立，制造计划与控制经理就开发计划以配合这些政策并跟踪查看

        该计划被恰当地执行。经理无需直接指挥领班或车间与工具房中的工人，也无需直接指挥维

        修人员或工程技术人员，他的主要角色是对其它经理人员发出信息，必须完成什麽以达到共

        同目标。在某种程度上，经理必须作为催化剂，催促别人采取正当的行动以达成公司的总体

        目标。要做好这件事，经理不需拥有去告诉一名主管人员何时必须加点或应去从事更加紧迫

        的工作的权威──这种权威应该放给直线人员，车间经理，主管人与部门主管。也许可用５

        Ｗ１Ｈ这六个基本问题来说明其间的区别。计划与控制根据管理政策与三项基本目标确定应

        该制造什么物品（What）、多大数量以及应该何时完成（When）。决定该产品应如何（How）

        并在何处（Where）制造，以及谁（Who）应去制造它则是制造人员与其支持部门的事。当实

        际绩效不符计划时（这是常有的事），对为什么 (Why)的答案将取决于其原因是计划不好还