大多数旨在获取利润的制造企业有三个主要目标：

            1、最大的客户服务

            2、最小的库存投资

            3、高效率(低成本)的工厂作业

            达成这些目标的过程中主要的问题是这些目标基本上是互相冲突的。若把库存水平提得

        很高而且不惜通过改变生产水平与生产日程去满足客户需求的变化，就可以提供最大的客户

        服务。但这种做法要以牺牲第二，第三个目标来达成第一个目标。若生产水平难得更改，不

        发生加班加点，机器一旦调整好之后就长期地运转，只生产这一特定产品，则工厂作业可保

        持高效率；然而，其结果却是在达成最高工厂效率这一目标的同时带来巨大的库存量与不良

        的客户服务。倘若使客户等待而且强迫工厂对客户需求的变化与生产的中断迅速作出响应，

        则库存可以保持低水平。在现实世界中，由于上述的三个目标对于持久的成功几乎同等地重

        要，很少有哪家公司能当得起只顾全其中一个目标而排斥另外两个目标。

            生产与库存控制基本上就是同为在工厂作业中协调这些目标所需的日常决策提供所需信

        息这件事打交道。对于拥有自己的小小制造公司的一名经理，这些目标基本冲突这一事实是

        明摆着的。他对工厂中的机器设备投入了他的资金，他控制着自己的制造日程，他又是他自

        己的销售代表。当一家客户要求立即交货时，他的对策是清楚的─- 或者化钱去搞调整机器

        与加班加点，或者让客户等待。他也可以采取为未来的生意持有库存──成品、零件或原材

        料──的对策，以便有可能给他的客户以更好的服务。在这样一个只有一名经理的公司中就

        存在着这些目标之间的冲突，它们不是容易解决的，但至少该经理能看到这个冲突并权衡自

        己的诸种对策。

            在今日的一家大的制造公司里，为客户服务的责任落在组织中的一个部门，即销售部，

        它很少考虑提高工厂效率或降低库存水平的责任。另一方面，制造部门的人员通常对库存感

        有不多的责任，对客户服务也许感有稍多一点责任。事实上，许多车间经理与监工人员恐怕

        从来也不是从客户的观点来看待他们的活动的。往往，这些人员的绩效并非以他们对公司总

        体目标的贡献来衡量，而是以他们达成他们被委派的有限目的的能力来衡量的。例如，很少

        有第一线的监工人员是以他们控制提前时间与保持存货中有物品的能力来衡量的。但他们的

        事业很大程度上取决于他们完成生产任务有多好，同工会打交道有多好以及能否满足预算的

        开销目标。由于同样的原因，很少有销售人员是按他们对利润的贡献来判断的；他们完全是

        根据销售更多产品的能力来评价的。在今日的商业界有一种被说得过了头的陈词滥调，这就

        是：让一家公司内部的经理们互相竞争是健康的。如果这些经理是为着同一些目标而竞争，

        那么这种说法之中确有真理，因为这样竞争能产生极好的结果，但若他们开始为着不同目标

        而竞争，则其结果将是浪费、冲突与挫折。

            在一家现代化的公司里，经理们的责任已经明确划分，他们的绩效度量鼓励他们去搞次

        优化，在这种公司里要去协调这些互相冲突的目标成了一个挑战性的问题；试图解决这一问

        题便是生产与库存计划与控制的主要功能。生产与库存控制要通过一个信息系统来起作用，

        它编制计划，对照计划度量实际绩效，然后将信息传递给必须采取校正行动的直线管理人员