|
 您的位置 >> |
首页 >> 知识中心 >> 技术专题 >> 如何处理客户个性化需求（39原创） |
|
如何处理客户个性化需求
对于上ERP系统的企业来说，每个企业都会碰到这样的问题：对于企业个性化的东西，是否需要进行定制开发？当他们咨询顾问公司的时候，往往得到相同的回答：能不定制开发的就不要定制开发了，因为软件的功能已经如何如何的完善，需要调整的是企业目前的管理，同时推出所谓的BPR。如果企业坚持自己的看法，那么顾问公司则会提出，开发费用大约是XXXX元/人/天，对报表难度的定义则需要由专业顾问去定义，仿佛背后藏着把雪亮的刀！
企业于是为难了，不开发吧，习惯上甚至是功能上都无法满足，开发吧，原先定义的整体费用便直线上升，往往超出了企业承受的能力，而且改动越多，系统越不稳定----该如何是好？
一、咨询公司为什么反对？
造成二次开发的原因是比较简单的：
首先，在选型的过程中用户不可能完全了解软件的功能，尤其是报表方面，企业更不可能仔细审查报表的格式或内容是否完全符合本公司的要求，只能做到：基本的数据有了，便允许通过。有时，某个部门需要的数据同时出现在好几个报表中，这时也会为销售人员的“免费开发”所蒙蔽。
但，开发软件是需要投入时间和人力的，等到合同签定以后，咨询公司便会找出种种理由向用户收取二次开发费用（或许可以免除少量的费用），对于企业来说大有上当受骗的感觉。
其次，售前咨询顾问对企业的调研时间往往不长，在没有充分了解难度的情况下，对报表开发时间的估算容易出现误差，当报表难度过大时，咨询公司将无法承受。
其三，进行二次开发往往会延长项目实施的时间，拖延时间就意味着付款延迟，这是咨询公司绝对不愿意看到的。
第四，客户的需求是多变的。很多用户在提出开发要求的时候往往不明白自己真正的需求在哪，只是觉得需要这个报表，既然咨询公司已经答应定制开发了那么开发的东西多多益善。而在对方开发的过程中又不断的进行调整，导致定制开发成了个无底洞，开发人员怨声载道。
二、是否应该进行定制开发？
ITPUB W39编写，赚帖请注明出处！
公说公有理，婆说婆有理，那么我们将从正反两个方面来分析定制开发的优劣。
1、反方
ERP是先进管理模式的体现
ERP的流程是经过千万家企业测试检验并证明可行的，它的流程集万家之所长，采用这样的流程就是“迎合先进的管理思想”，企业要求发展，就必须做出适当的牺牲。
产品是稳定的
本产品的流程也是经过N多家企业检验，并证明可行的。而改动，对软件本身的冲击很大，改动越多，系统越不稳定，最终受苦的是企业自己。
软件的改动也将导致费用上扬
公司对软件进行定制开发不是不可以，但开发的成本很高----需要投入人力和时间，这部分是需要收费的，这也将导致企业的实施费用大幅上扬。当然，如果企业能够承受，做任何修改我们都可以做到。
2、正方。
存在的就是合理的。
企业的经营已持续了一段时间，目前使用的流程和报表是根据目前最好的方式运转的----经过实践检验了的，存在的就是合理的，有它存在的理由。
渐进而不是激进
ERP的流程或许先进，但对于企业来说不可能因为实施ERP而进行太大的调整，太大的调整将导致上下衔接不顺，到那时，别说赚钱，就是连正常的运转都难以维系，上ERP就成了找死。
咨询公司要保证项目的成功，改动就是必然的
除非咨询公司对这个项目没有任何责任心，否则对于用户的合理要求就不应拒绝。谈项目前唯唯诺诺，合同签定后又一口否认，要收钱，这不是摆明了是欺诈吗？
改，还是不改？这个问题其实没有固定的答案和唯一的标准，问题的关键在于，改什么，如何改。
三、改什么？如何改？
涉及到特殊算法的东西该改
举个简单的例子：化工行业对物料的计划就与离散制造（如机械、电子）行业不同，这时，如果软件的MRP算法不符合要求，改动就是必然的。当然这是个极端的例子，在选择软件的时候这个问题就应该予以考虑。但对于某些特殊的行业或企业，他们做计划的方法与大多数企业的确相差很大，而这类企业不能采用标准化ERP软件时，改动就是必须的了。
系统中不提供的该改
某些数据，系统中或许不提供，那么这时就需要对系统进行大的改动。比如有的系统不提供生产线员工的生产统计，而只能粗放的管到生产线，这时，系统就需要进行大的改动。
同时，某些特殊的数据（如某些重要的统计数据）如果系统不提供，将大大影响企业领导对ERP系统的监控时，就需要及时修改。
涉及到流程的可以缓改
某些无关痛痒的流程----如某些单据的审核流程可以缓改，或用手工的方式去控制。比如，采购定单无法在系统中批核。那么可以要求采购员只能FAX出已签字批核的采购定单，通常情况下，供应商是不接受电子方式的定单，这时改动就可以缓一缓。
涉及到报表的，酌情考虑
报表的改动是最多的，几乎70%的定制开发工作量都在报表的修改上，但问题就在于，用户很多情况下根本就不了解系统中提供什么样的报表或者是不习惯系统中的报表就提出修改意见，这样的要求完全可以忽略。
内外有别
内外有别是对开发报表的补充。
有些对外的报表就需要及时修改，如：采购单、销售单、包装单及发票等。对于企业来说这类报表都有固定的格式，与外界交流的过程中又形成了某些“默契”，上新系统以后这些“默契”是不能摈弃的。
而有些报表就纯粹属于企业的内部事物，尤其是某些内部统计用的报表，如果只是格式不对（甚至是调整某些栏位的顺序），那么可以缓改，甚至不改。
对于界面的调整，可以缓改或者不改
还有种常见问题就是用户对系统的界面不满意，本人就常碰到这种问题：5号宋体不好看，想改一改。“批核”不好听，想改成“审批”，“制造单”不习惯要改成“制令单”（台湾文法），哎！太多的东西要，这时的原则就是：能不改就不改。
与ERP系统无关的资料不改
对于用户来说很多跟ERP系统无关的资料他们也希望在ERP系统中予以体现，比如：ERP项目合同中没有涉及到设备管理时，需要把对设备的维护和管理加到系统中，甚至要管理到汽车、司机的福利等等。对于这些“无理要求”，应坚决否定。这些无意义的工作将大大增加开发人员的工作量。
二次开发的时限
前面已经提到，有的东西需要及时修改，有的则需要缓改，那么缓又有没有个界限呢？区分的标准是什么？
简单的说可以分为两个界限：
A、系统正式使用前
这个阶段需要开发所有对外的报表，进入系统测试时能保证相关的资料能从ERP系统中发出。
培训的过程中也应注意对二次开发工具的培训。
但在这个阶段应尽量减少对系统的修改。需要注意的是：用户的“惯性思维”----大部分情况下，用户对ERP系统的熟悉需要相当长的时间。这时用户很难对系统做出公正的评价。
当然，软件公司承诺的开发任务，在正式使用前应给予充分的测试。
B、系统正式使用阶段
这个阶段可以开发些必要的报表，但要注意对用户需求的分析。同时，对报表的开发工作应尽量在企业内完成，以求符合用户最终的想法。
四、如何保障双方的权益
对于咨询公司而言，最担心的还是用户无休止的要求对系统的改动----烦！
而对用户来说，最担心的是对方达不到自己的要求，改了也是白改，反倒出了很多问题。
那么如何来防范这样的问题呢？
首先，咨询公司必须了解用户真正的需求，并提出合理的意见。
这话说来，可有顾问不答应了：用户的需求？他写明白不就成了吗？黑纸白字的，写清楚就好了，我照他的要求开发就好了。开发错了责任就是他的了。其实不然！在大部分的情况下，用户只了解自己手工的操作情况，并不了解ERP系统中的流程是什么，当顾问只了解ERP的流程而对用户不够了解，或者顾问本身的资力不够时，双方就很难产生共鸣！就埋下了分歧的隐患。
在进行系统调研时，调研的顾问必须具备一定的水准，能够清晰的理顺用户繁杂的思绪，从用户的只言片语中分析出用户最关心的问题是什么。例如：他今天要的或许只是生产的数量，但最终他会需要了解物料的损耗情况，并同时在报表中予以反映。这就对咨询顾问提出了很高的要求。
其次，对所有的信息应予以统计，归类。
不同的部门对同一问题或许有着不同的见解，或者同一个问题由不同的部门同时提出，这时就要求顾问们对所有的问题予以统计和归类，并形成最终的解决方案，提交给用户。顾问的工作不仅仅是收集问题，更重要的是提出解决方案，并解决问题。
其三，需要对已确定的资料予以记录。
在麦肯锡咨询公司，顾问们就提出了这样一条原则，没有记录和确认的信息就不是信息，也就不会被承认。对于用户来说也是如此。提出并确认问题，查看这些问题是否全面和切实，解决方法是否合理有效。如果顾问有所遗漏，此时必须进行补充，并提出自己的意见。
在提交解决方案的同时，双方也应确定对所有定制开发的检验标准或者测试方法。
其四，顾问需对定制开发的难度进行定义，并约定交付的时间
定义难度和约定交付时间就是最后的工作了，这时的工作往往是个讨价还价的过程。
第五，系统应提供报表的二次开发功能，所有报表的开发工作，只要不涉及到增加数据内容（如需要增加字段等，但增加统计内容不在此类），应允许用户自行开发。
五、关于定制开发的建议
本人并不是很赞同所谓的定制开发，我认为，在购买软件的时候系统应该提供绝大部分的功能。当然，目前的ERP系统（包括国内许多所谓的ERP系统）大多都提供标准的MRPII功能。定制开发只能算是不得已而为之。
选择软件产品的过程中应考虑：该产品的二次开发能力如何？对于国内很多“标准版”ERP系统而言，他们最期望的是“卖套软件”就算了，实施简单，资金回笼很快，而且产品的价格可以做得很低很低，极具竞争优势。但对于用户来说，这反倒不是一件好事。过于便宜的价格只会导致产品的实施周期缩短，服务质量严重下降，最终苦的是自己。
在选择软件的过程中应该注意产品的定制开发能力，就象SAP、ORACLE这样的系统，也能做到很底层的系统开发，你甚至能自定义业务流程和模式。对于国内的产品而言，最简单的当然是报表的自定义了。
如果选择的是国内的ERP软件商，就必须考虑软件开发团队的稳定性。在国内，软件开发人员的流动异常活跃，这也就导致产品开发的不连续，首先是产品的BUG过多，不稳定。其次是对用户的需求了解出现断层，同一个功能，不同的人，在不同的时间去理解总会有些差异，你怎样相信这样的开发团队能开发出合乎要求的产品？
最后，应考虑咨询顾问的能力。
和考虑实施过程中咨询顾问的能力一样，咨询顾问对企业业务流程的理解将直接影响企业实施ERP系统的成功与否，选择比较资深的顾问将大大降低实施失败的可能性。
项目的成功是需要咨询公司、咨询顾问和用户三方面密切配合才能成功。
|
|
版权所有:北京海辰天泽科技有限公司 Tel:（010）62701551 京ICP备05021329号
