企业规模发展了，管理如何不掉链？信息化能否成为以及如何成为一种有效的润滑剂或者加速剂？本期案例提出了一个很好的问题。
    谁在反对信息化？我想从以下三个方面来谈这个问题，那就是：

    第一， 反对声一起，信息化是否已经举步为艰？

    从案例中发现，其实不然，该公司起码有三个进行信息化建设的有利条件：很多业务、很多部门都有管理的困扰和提升的需求，有进行信息化建设的驱动力。企业的业务不断增长，信息化建设的预算有保障。有高层领导的支持，决策层已经在信息化问题上统一了想法。

    那么分歧来自于哪里呢？反对的声音主要来自中层、来自各地分支机构、来自渠道伙伴，反对的情形可以是很多种：（1）谨慎论者。相信信息化建设高失败率的说法，要谨慎从事，不能跟从其他企业信息化失败的前车之鉴；（2）时机论者。认为信息化在长远可能要做，但目前业务发展时间紧，信心化底子差，对信息化怎么建设还没有吃透，时机不成熟；（3）怀疑论者。认为信息化解决不了企业的问题，反而劳民伤财；（4）其他。担心信息化对打破现有管理格局分配；担心由其他部门负责信息化工作来唱主旋律，不利于自己的业绩突出，等等。我们发现，这些情况在信息化建设的初期出现往往是很常见的，有它一定的存在合理性，其中大多是由于沟通不足、认识不够、观念的问题还没有解决，对信息化建设的指导思想、工作原则、关键成功因素、重点应用领域等等没有达成共识。

    第二， 分析现状，激发共鸣。信息化不可能是一点儿没有，但远远不能满足需要。

    在这类企业当中，下面的一些问题存在着一定普遍性：（1）整体规划弱，整个集团的信息化建设缺乏统一规划，图中的五大中心都显薄弱，各子公司、各部门都分别在信息化建设方面投入了很多资源，大多采取自主开发方式，但效果不尽人意，计算机仅仅用于数据的录入和输出，仍手工进行数据的整理和采编；（2）信息盲点多。市场信息、竞争对手信息反馈不够及时，以致销售策略、市场开拓跟不上市场发展；客户档案、资信管理手段落后，产品销售渠道不规范，应收帐款与销售发货等制度难以快速执行；订单处理流程不畅，如果有紧急订单、客户个性化需求订单的话，难以快速响应（流程涉及销售、技术、生产、财务等部门）；对物流（分公司库存、商家库存、即时库存、即时入库量等）、服务（费用结算管理、三包退换管理、客户反馈信息处理等）等不能及时掌握并有效控制等。参见上图中的各类箭头指示。（3）IT管理差。负责IT建设的决策班子与骨干不够稳定，项目的建设缺乏持续性和稳定性；现有的一些IT服务器所处的物理环境较差，随意操作服务器；没有防火墙，易受攻击；IP地址划分不规范；数据备份不受重视等等。基于这些对现状的认识，企业在具体开展信息化工作之前，需要给相关各方建立一种"图景"：信息化前VS.信息化后，通过对比，激发共鸣。

    可能需要在ERP系统和分销软件的支持下对TCL集团的销售体系进行重新优化；可能需要在CRM的支持下对TCL的服务体系进行提升；可能需要借助第三方物流，对TCL的物流体系如何搭建进行专门的研究。

    因此，TCL的信息化是一盘棋，各个棋子可能是供应链、营销管理、物流管理、客户关系管理等等。要下活这盘棋，就需要找到TCL具体实际、科学的管理思想和先进的信息技术的平衡点，这个棋谱如何布局，我们可以称之为"IT规划"；每个棋子如何走到位，我们可以称之为"IT实施"；下完以后回顾一下到底下得如何，我们可以称之为"IT评估"。

    只有成竹在胸，步步为营，才可能赢得这盘棋，否则，不仅棋输得很不好看，恐怕每个棋子都要跳起来反对信息化了。

    最近几年来，公司决策层不断听到采用了信息化手段之后这些问题都可以得到很好的解决，不采用信息化手段将会使公司丧失竞争力。公司决策层最终取得了一致的意见，为了使公司迅速进入现代化企业的行列，公司必须马上开始企业信息化的工作。虽然公司在发展业务方面看法非常一致，但在进行信息化方面却出现了很大的分歧……

谁在反对企业信息化

    TCL公司是一家在国内家电行业很有名的生产及销售企业。公司业务高速发展，营业额和利润每年都翻番增长，销售渠道几乎遍及全国每一个省份和主要城市，公司从最初创业的十几个人发展到今天的四千多人，公司形成了销售、生产、开发一条龙的企业格局。

    面对公司的快速发展景象，公司的创业者们非常高兴。公司创业的总经理姚鹏现已成为公司的董事长，共同创业的几个年纪较大的人已退出管理层，另一些人成为公司的副总级干部。近五年来，有不少有能力的干将逐渐成为公司的业务骨干，有的负责产品生产，有的负责各地分公司，公司的基本氛围是彼此信任，能者上升，不讲空话。

一、三次信息化运动

    几年来TCL公司的信息化过程基本上可以分为三个阶段。

    第一次是所谓的办公自动化运动。当地政府希望公司能作为地方一面旗帜在办公自动化方面带个头，为本地企业接待参观团，接待外商做个样板。当时的大环境是公司业务蒸蒸日上，改善办公条件的要求迅速提上了日程，在盖办公楼，买交通工具和通讯设备的同时，也买了一大批电脑设备。各部门争先恐后地使用电脑打印公司内部公文和销售报表。其实当时买电脑多数是为了装门面。

    第二次是财务电算化运动。有一段时间，国内很多财务软件生产和销售企业不断上门来推广自己的财务核算软件。财务部门在观看了演示之后，认识到自己的工作在公司的重要性和采用先进设备和软件能带来的好处。在游说了公司的决策部门之后，整个财务部的人员进行了电脑培训，升级了原有的电脑设备，采购了国内著名的财务软件，把部分会计业务用电脑管理起来了。公司领导在使用先进设备方面还是比较肯花钱的，不仅买了设备，同时也批准招聘了一些懂电脑的技术人员进入公司。

    第三次是网络化浪潮。在互联网热兴起之后，大家都认为公司如果没有电子邮件地址，没有自己的网页是不可想象的错误，公司如果不把自己的电脑用内部网络连起来也是不可原谅的错误。在这种大环境下，公司花了一大笔钱采购电脑，这一次不仅原来的电脑设备要淘汰重新采购，还要买一批网络设备和服务器。公司里面的高级领导也买了一大批笔记本电脑，当然实际利用起来的并不多。公司自己的电脑部门也建立起来了，主要任务是建网页、杀病毒和维修设备。

    正是这三次运动建立了公司信息化的基础，整个企业内部对信息化和现代化管理也有了一定的了解，企业的各个部门大多装备了网络，电脑，应用软件，但整体上给人的感觉是企业信息化工作进入到一个不上不下的状态。

二、业务要求信息化

    信息化主管是一个充满热情，永不满足的人，多年以来一直亲自主导公司业务。随着公司规模的的膨胀，业务的扩张，他逐渐发现除了人手永远不足之外，也出现了很多销售管理上的难题。首先，公司的几条产品线竞争越来越激烈，价格空间被压得越来越低，不压缩各类费用已经不能保证公司利润，但费用降低并不是一件容易的事。第二，公司每年各地区销售指标的确定都是一个痛苦的讨价还价过程，新开拓地区站住脚难，成熟地区扩大份额也难，销售指标的高低取决于各销售地区的谈判能力，哪些地区还有潜力，哪些地区已无油水，是一个说不清的事情。第三，地区经理们更熟悉那种兄弟打天下的管理方法，比较排斥新来的专业化人员，造成一些总部考察后认为不错的人在地区留不住。

    此外，公司在财务管理、库存管理、分销管理、客户信用管理方面开始出现一些看不清的地方。比如，财务人员要到一个月之后才能给出上个月的销售报表，本来很及时的销售奖励的兑现时间因此越拖越长。再比如，有一些货物确实存在于销售渠道中，但就是不能精确的说出是在什么地方，随着时间的推移，一些产品就在渠道中沉没了。另外，营业额增加的同时应收账款也在增加，资金的滚动速度有减缓的趋势。随着地域的扩展，原来没有与之做过生意的客户比例逐渐加大，而对客户赊货基本上掌握在公司最前端的销售人员手中，公司的统一标准越来越难以执行，特别是到了产品降价、销售人员离职或经销公司倒闭的时候，总会出现不小的损失。

    最近几年来，公司决策层不断听到采用了信息化手段之后这些问题都可以得到很好的解决，不断被告知现在正是进行信息化改造最好的时机，不断被警告不采用信息化手段将会使公司丧失竞争力。公司决策层最终取得了一致的意见，为了使公司迅速进入现代化企业的行列，为了适应企业的业务发展需求，为了加强企业管理能力，为了不辜负政府、员工、客户和合作伙伴的期望，公司必须马上开始企业信息化的工作。

    公司的决策层成立了一个小组负责公司信息化工作。这个小组开始着手对公司的信息化情况进行调查，结果发现有很多问题。

三、基层员工感到的威胁

    调查显示，关于信息化的问题公司高层领导的想法和基层员工的理解上有很大分歧。作为一个电器生产和销售厂家，基层员工中大专以上学历的比例并不高，能够使用电脑的人就更缺乏了。多年来，公司除了在购买电脑方面花了一些投资外，也组织了一些电脑普及培训的工作，陆续也招聘了一些学电脑出身的员工，希望这些措施能对提高公司员工整体的电脑素质有所帮助。

    从信息化的角度上看，公司的业务管理手段非常原始，很多产品数据和客户数据不是放在销售人员自己的脑子里，就是用手写在纸上，基本的销售沟通都是用电话和传真机来实现。销售人员本能地排斥电脑的学习和使用，特别是那些业务做得比较好的销售骨干更是如此，他们更强调产品价格、产品质量和人际关系。

    新招进来的有电脑背景的员工同原来的销售出身的员工之间的在沟通上出现很大障碍。他们希望把对电脑知识的掌握作为考核销售人员的一个指标，而销售人员却持完全相反的态度。时间一长，双方的态度就非常对立，销售人员抱怨说，总部的系统人员只会空谈，除了会用电脑打打字之外实在没有什么长处。不少销售人员认为学习电脑浪费时间，影响销售，花时间掌握的电脑知识实际上是不实用的花架子，还不如把有限的资源花在销售第一线的人身上。

    实际上，很多基层员工都怕学不会信息化技术而被公司淘汰。销售人员说，如果销售产品一定要用电脑，原来的很多人就无法工作了，在销售旺季，夜间看门的师傅都能去帮助开票卖货，他们怎么可能会电脑使用呢？

四、销售骨干感到的威胁

    相对来说，销售骨干对信息化的排斥才是最让人头疼的。每个销售骨干都有自己的地区客户联络图。他们很在乎自己的这些"奖金来源"，平时在价格变化时及时通报信息，在新产品，俏产品方面做点政策倾斜，在销售费用支持上多给一些支持。而他们的客户也在很大程度上支持这些骨干的工作，任务紧的时候，临近业绩考核的时候多提些货，早点结款，任务不紧张的时候少提点货，晚点结款。这样销售端点就在一种奇特的"共生"状态中取得了平衡。

    销售骨干从心底里来说是不愿意与公司其他人完全共享自己的信息的。他们认为，分销客户的数据对自己来说是非常宝贵的资源，是自己在这个行业继续工作的本钱和公司重用自己的基础。这样公司的销售就被大大小小、不同级别的销售骨干垄断了，每个人都有自己的资源，每个人对上级都有一点保留。事实上，总部各地区的客户情况不太了解，各地区负责人对手下的客户情况也不是很了解。有关客户的故事只能是销售会议中闲聊的话题，客户数据的分析只能通过销售订单事后统计，客户需求预测基本上无法完成。

    销售骨干认为，公司如果采用了信息系统，会把所有客户数据公开化，不利于对外保密，也没有考虑销售骨干多年的客户积累的价值。他们认为公司的营销业绩是销售人员努力工作一刀一枪打拼下来的，优秀的产品质量和良好的客户关系才是公司业务的基础。公司在广告费用和宣传费用花些钱是可以理解的，这毕竟为第一线销售提供了重要支持，有助于提高公司的整体的品牌知名度。那些只懂电脑，不懂销售的人是不配对销售业务指手划脚的。众多销售骨干的声音在公司内部还是能够引起共鸣的。

地区经理感到的威胁

    TCL公司高级干部绝大多数是自己培养起来的，除了一个大区经理是带着队伍投奔公司的以外，公司的管理结构和干部队伍比起同类公司来说算是相当稳定的。现任业务骨干基本上是从最销售底层干起来的，都是真刀真枪在一线立过战功的。公司创业的老同志退下去之后也比较明智地不安排自己的子女或亲戚在公司任职。

    TCL公司多年以来形成的价值观认为，企业中最需要的是实干的人。公司这样要求各级干部，各级干部也用这种标准要求员工。在公司中没干过销售的人是不会被重用的。各地区的总经理都很感激公司的知遇之恩，都是以一种一定要在当地干出个样来给大家看一看的热情工作着。公司总经理对销售上做出业绩的员工是非常慷慨的。由于公司发展太快，总部的管理尽可能简化，对地区的考核除了营业额和利润两个硬指标外，其他细致的指标也就不考虑了。虽然后来也有对产品积压的考核和坏账的考核，但都由于没有准确的数字，最后退化成软考核指标了。

    尽管大部分地区经理非常努力，但多年来的独立运作，公司总部的粗放经营，公司文化中重结果不重过程，导致地区经理可以通过调控每个月的业绩达到调控自己部门的奖金的目的，由于没有及时的信息通讯机制，销售额、回款数的报告实际上只有地区经理在向上报告。有些地区经理甚至利用产品配套政策销售的漏洞，用回笼款在本地采购与公司无关的产品销售盈利，多次周转后有一部分资金就变成了体外循环。另外，每个地区都有一些死库存，这些产品渐渐会变得无人关心，直到公司清理积压损失时或地区经理离任后才会暴露出来。

    对于公司信息化这件事，总部的大部分干部是支持的，特别是那些新进入公司有技术背景的干部非常高兴，他们认为原来公司运作基本上是建立在手工基础上的，与现代化的感觉有很大差异，但地区经理们则另有一套想法。这些地区大员们几乎都有骄傲的功勋，也赢得了公司上上下下的尊敬。他们的的优点是肯吃苦，讲义气，凝聚力较强，多年以来，几乎是白手起家的在一个各个地区做出成绩。随着各个地区业务发展与来越快，本地招聘的员工也很难见到公司的最高领导人，各地区的中层干部也基本上只认自己的直接上司，这些地区经理几乎就是本地公司的精神领袖。他们有一种说不出来的感受，总怀疑信息化将会限制自己的工作空间。

五、没人支持信息化

    虽然公司在发展业务方面看法非常一致，但在进行信息化方面出现了很大的分歧。公司的信息化如果不与业务改进相结合，就会步前三次运动的后尘，成为业务之外的装饰品。但公司信息化必须依赖业务实体，业务体系不支持，整个工作也无从下手。

    公司的最高层比较着急，他们发现公司实际上是一辆高速行驶的列车，这些年能够持续加速发展是因为干部团结，机会合适，政府支持。但现在面对下一步的管理革命，如何统一思想，解决分歧，提高管理素质，保证公司上一个新台阶成为了当务之急。

    为了改善这种局面，也为了加强公司的技术能力和管理能力，几年来公司也逐步招进了一些专业技术人员，也尝试地招进了一些专业管理人员。为了避免震动，首先改造那些非销售系统的部门，如行政部、人力资源部、财务部、技术发展部、市场宣传部，甚至包括生产部门等。但对于公司的销售系统和物流系统并没有很大调整。

    公司也开始研究同行信息化的经验，发现各个企业都有自己的难题，完全借鉴是很困难的事，更何况各竞争对手都把信息化看成是下一阶段竞争的核心竞争力。公司的员工认为，信息化可能会使一部分人考评不合格而失业。公司的官僚体系中开始议论，信息化可能是干部重新选择和提拔的机会。公司的电脑部门报告说，这次信息化可能要花上以前三次电脑投资的总和。公司的干部中有关于董事长要退休，需要选拔接班人的说法。

    信息化调查小组傻了。

    "情景案例"旨在透过某种具有包孕性的情景充分地展示企业管理的"难局"，并约请专家提供具体的解决办法。它具有以下三个特征：框架的假定性、情节的二难性和结论的开放性。案例中所涉及的机构名及人名均为虚构。